對於許多想做新創產品的人來說，一個最常見的問題，就是新產品開發的財務管理。
我接觸新創公司將近五年的時間，一直以來我都嘗試告訴客戶一件事：「技術在財務報表上並不討喜，從財務角度探討技術，技術將會很難訂出 KPI（企業關鍵績效指標），工作數據很難被清楚量化。而且技術是支出，無法實際幫公司做到 value up」（會到 value up 通常是業務端的績效）。
一個好的技術管理者，能夠幫助技術工作者發揮更大的工作效能，對財務來說，那叫做 cost down。但是對於產品營運者（或是 CEO）來說，偏偏技術又是非做不可的事情，所以公司內部常常發生的矛盾就是，到底該不該花錢把產品功能做得更完整？很多人可能會覺得，為什麼要把財務的角度跟產品營運者的角度分開呢？看到功能不完整，下去把產品做好就對啦。但是對於一些已經有一定程度的新創公司來說，財務端可能是創投，一定會被審核的部分就是為什麼技術成本要花這麼多錢，花錢帶來的效益又是什麼？
換個情境來問這個問題好了，如果今天一套軟體服務，一年可以賣10萬塊，而業務端在現有的功能表已經可以賣到讓公司賺錢，這時候還要不要繼續把這個產品做得更大更好呢？有時候，這些問題真的不好回答，有人會說做了會增加客戶黏著度或是新客戶上門的機率，但是那叫做臆測，並沒有實際數據，所以很多公司獲得小部分成功後，就減少開發資源，大幅增加業務資源，到最後產品的開發就停滯不前，最終的結果就是造成客戶流失，而公司大多數的業務就開始準備跳槽，咦，這個情境好像是台灣蠻多公司遇到的狀況。
對於財務來說，投資成本希望帶來的效益當然是越大越好，所以投資業務資源當然比技術資源會更重要，但是如果今天你是產品主導者，一定要清楚，花了技術資源的流向以及盡可能追蹤到效益。比如說一個新功能的成本大約是花了多少個工程師做了多少小時，然後這個新功能可能可以帶來多少客戶，或是帶來多少的機會，如果這些都能跟財務解釋清楚，那麼技術的機會成本會在財務報表上做更明確的反映。所以這篇文章就是希望帶給所有新創團隊一個重要的觀念，那就是在做技術的同時，能夠思考到機會成本的概念，同樣花四十個小時做技術，清楚的人知道做出關鍵的功能讓業務成長，不清楚的人花四十個小時解一些不重要的bug，時間一久，公司的成敗差異就因此累積出來。
軟體開發是個勞力密集的產業，以我的公司為例，公司的成本結構82%是在人事成本上，如果把勞健保算進來，人事成本佔86%，也因此人力的費用佔絕大多數，而公司可以將每個軟體工程師（ps1）一個月的時間，拆成160小時來做計算（一般來說一個月是22天，也就是176小時，不過我們留16小時給工作者自行運用），然後我們把每項要做的工作，分別指派給工程師進行，在每個月結束的同時，Project Manager（PM） 可以算出一個工程師分別在每個工作項目與專案上花的時間，而這些時間乘上時薪也就是每個 Project 的成本結構。時薪的計算，如果以工程師月薪八萬元來說，時薪就是八萬除以一百六十，也就是五百元。另外要補充的，其實是需要另外加上 PM 的成本，像我的公司規定一個 PM 最多接手三個Project，也就是可以把月薪分成三等份來做財務費用估算，最後 Project 的成本乘上1.2，大約就是整個技術團隊的成本，並不包含營運團隊（ps2）的成本。
有了支出成本後，如何檢討與調整？
當你看清楚你的技術團隊的支出成本後，第一步當然不是先去想辦法要求大家加班來達到 cost down，一定是先看你做的每個 Project 裡，每個項目所帶來的效益如何。這邊指的效益其實很主觀，因為所有功能做完是拿出去一起賣的，使用者通常不會特別挑出某個功能說有這個功能他更願意付錢，但是我們可以從使用者使用各種功能的頻率看出每一個功能的重要程度， 這邊並非要大家逐項去研究跟探討，但是你會發覺，如果某一些功能是花了大量的時間，做出來卻沒有人用，那麼那個功能一定就是第一時間先放棄的。
而公司如果是自己請人開發，那麼每個月的160小時就是一個固定的數值，所以公司要做的功能就盡量安排成160小時讓工程師去做，如果公司使用外包，彈性會較大一些，就是先去談定一個時數請外包的工程師開發，藉由功能時數的安排，財務的管理上就可以清楚掌握每一筆的技術預算，了解每個功能的基礎成本。
新創的服務，支出預算該怎麼估計？
有人曾經問我，做出一個 Uber 要花多少錢？我沒直接回答，只是反問他：「你知道 Uber 的背後做了多少營運管理與資料分析的技術平台嗎？跨國語言與系統架構要算嗎？公司業務管理系統要算嗎？」想當然爾，對方答不出來，但是我通常比較想要知道問這個問題的背後，這些人到底在想什麼？我猜應該是想從這個支出預算去回推市場的價值是不是值得投資。
對於成本預估來說，我是這麼認為的，成本的估算來自於市場的價值，以 Facebook 為例，如果今天你要在全美國的大學達到流行，可能先從所有美國大學生都已經對 Facebook 著迷，然後所有的廣告預算可能是數百億美元，然後回推這個產品最大化的價值，假設是一億美元好了，那麼先用百分之一的成本來做新創技術的成本，所以應該是在一百萬美元的預算下，必須要達到初步可以運作，並且吸引一些大學生使用的產品。一百萬美元，假設在美國工程師工作的時薪是一百美元，那麼大約有一萬小時可以去開發這個產品，如果這個預算還沒辦法達成，那就是整個產品方向可能有誤，所以可能做到五百小時的時候，就會去思考現有的技術架構下，產品方向有沒有要調整，其實很多的產品技術架構都不會差太多，所以調整的可能性還是有的。
如果想要進一步思考如何降低新創服務的開發成本，可以參考我之前的文章：淺談產品開發：找尋從開發到上線的最短路徑
財務管理對於新創公司的影響
不管新創公司想進入什麼市場，都應該要有預算的概念，因為那會對於你想在這個市場上達成的效益有相輔相成的關係，財務是管理的根本，從財務面反推回去可以看到技術面的走向與價值，即使公司要進行 pivot，也會減少財務上的浪費。如果你是一個業務派的 CEO，那麼你更該從財務端去了解技術的成本，甚至去框架出技術成本，要求技術主管在有限的資源下完成任務；而如果你是一個技術派的 CEO，那麼你該從技術管理的角度，來讓所有財務端的人了解成本支出的原因與理由，讓財務團隊知道，你用同樣的技術成本，達成的效益其實是更大更有意義的。
寫這篇文章，是希望台灣的軟體服務新創團隊，都更能夠了解如何從財務的管理上創造更多價值，幫助大家用同樣的時間，做更有意義、更符合成本的事情。不過我也認同，人生很多事情做下來都是徒勞無功的，所以根據我過去的失敗經驗告訴各位，財務管理比想像中的更重要，為了幫助大家了解更多實務面的操作，我下一篇文章將會介紹我是如何規劃實際的年度預算表。
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註一 軟體工程師大致可歸納為 UI/UX 設計師、網頁前端工程師、伺服器後端工程師、App 工程師…等等。
註二 營運團隊包含人事部門、行銷部門、業務部門、財務部門
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