以前曾經聽過一個說法，創業就跟戀愛一樣，夥伴們一開始會因方向相似而開啟合作，經過不斷的磨合，有些團隊最終一起走上成功之路，而有些則因價值觀不同而分開。很多人知道擁有共同的價值觀很重要，但很少人會覺悟到，價值觀其實幾乎等同於金錢觀，也就是公司的收支掌控。如果用 Google 搜尋創業，你可以找到許多熱血勵志的文章，不過真正決定公司成本與價值的，其實要放在更實際的財務方面，這也就是今天想要特別講述的，公司價值的認定與財務管理。
在文章開始前，要先特別強調，這篇文章著重在講軟體產品創業或是軟體服務類型公司的財務結構，所以很多估值的方式，是以軟體公司的角度來思考。
為什麼特別強調軟體，是因為軟體的特性在於，同樣寫一行程式碼，如果你的使用者有一百萬人，或是一千個人，價值就會十分不同，這人人可以判斷，但是軟體公司的財務面卻有兩點是不容易被人發現的：
1. 從觸及端來看：同樣是一萬個人使用，有付費的一萬個人很好計算價值，但是免費的一萬個人很難計算價值，也因此，認同產品的人會覺得你有機會可從一萬個使用者成長到一百萬個，沒有興趣的人則是相反，反而質疑為什麼要繼續經營，這不同的認定，常常造成一個產品要不要繼續做下去的關鍵分歧。
2. 開發軟體的成本：
軟體不同於硬體需要工廠；一台電腦，一個人，就有機會做出一個產品，一台電腦五萬元有找，但是一個人呢？更何況通常一個開發案所需的絕不止單人單機。更深一層計算，每個人能力不同，不同國家也有不同的行情，因此，一個軟體背後的確切成本是非常難估計的。很多新創公司可能剛開始付給人員少少的薪水，然後對外公布說自己賺錢甚至損益兩平，但後來遇到新投資人之後，反而因此遇上麻煩。當你告訴新投資人，在他投資後我們薪水都要增加，此舉不但會讓公司進入虧損狀態，也讓許多投資人事後覺得被欺騙，原因就來自對人力成本的定價沒有一致的標準。
也因為上述幾點的原因，在美國的軟體服務公司，估值大多是從投資人投資的金額與比例反推回來的。例如，投資人投資了一間公司一千萬並佔股10%，這間公司估值就會來到一億元，但是會不會有人真的願意出一億元買你公司？這也是為什麼在美國的市場常常能聽到一些估值大到不可思議的怪獸公司，因為做出這些估值只是為了讓公司看起來更好看或是更值錢一些。
在這個問題的背後，公司的價值無法估計，很多合夥創辦人就因為對於公司價值的估計不同，而造成意見分歧，更嚴重的，甚至走向拆夥一途。
既然估值難算，如何評估公司的價值？
兩個方式：一是看公司現今與未來可能的獲利總額，二是看公司現金的水位。我尤其強烈建議新創公司要盡可能想辦法賺錢，不要以為每間公司都跟 Facebook 一樣，靠佔領使用者就可以募到很多資金，反之，現在當紅炸子雞的 Uber 、 Airbnb ，甚至 Google 以及微軟，在早期就已靠著搜尋排名或是賣軟體有著漂亮的獲利。雖然因為公司擴張而燒了很多的錢，但是換個角度看，如果他們把研發的團隊全部 fire 掉，基本的獲利都還是相當好的，這才是為什麼他們有價值的地方。每一個創業家，都不該因為免費使用者而創業，一定要想著讓公司賺錢。
著眼於這裏提出的兩個方式，我要特別為各位解釋一下這兩個名詞的重要性：
現在與未來的獲利率：獲利總額的算法，通常是用（年度總收入－年度總支出＝年度獲利總額）會提到現在與未來是因為以正常一年內的新創公司，要估算出隔年甚至三年後的收入，基本上都是猜測的，僅表示自己賺錢的策略與估計，其實沒有太大意義。不過對於一個經營三年以上的公司來說，基本上是會找到賺錢的脈絡以及重要的客戶，在沒有重大事件發生的狀況（像是過去互聯網泡沫化的時期），至少可以明確預測一年內的營業額收入，並且可以大概知道三年內的收入走向。因此，身為一個公司的主要執行者，獲利總額可以是負的，但你一定要知道根本原因出在哪，無論是研發讓成本撐高，或是廣告收益不如預期，準備嘗試新的廣告策略，無論原因為何，都請正面面對你的收支狀況。
公司現金的水位：這一點更為重要，更是許多公司倒閉的主因。一間公司所需的現金水位是以月份來計算，（公司擁有的現金÷每月平均花費＝所需水位），但這還需視公司實際獲利狀況來調整。如果公司已獲利，且來源非單一客戶，也許水位抓三個月就足夠。若公司還在虧損，但每月收入可達到支出的一半，那麼水位抓六個月就足夠。若公司是一毛錢都不賺的開發階段，那麼可能要準備至少一年到一年半的現金水位，才能因應公司隨時需要調整方向的現況。
這兩個名詞，是生存的關鍵，因為獲利總額某種程度決定了你可以幫公司找到多少的資金。在美國，很多的投資其實是所謂的融資，當一個新股東進來，公司承諾新股東可以從公司獲利的金額中拿到5%的利息，而這利息是可以每年累加的，也不算是股東分紅。也就是說，這是一個類似債務的關係，因此這些股東可以不那麼在意佔股的比例，因為他們會先固定拿到利息，並且等待下一輪的投資，藉以把股票賣更多錢，而這就是為什麼獲利總額很重要的原因。如果你的公司一年可以賺50萬，按照5%的利息，就有機會可以融資1000萬，換言之，如果你的公司有機會在第三年因為某些客戶關係讓你三年內獲利總額成長到150萬，那麼你也會有機會融資1000萬，所以影響公司估值的參數，就只剩那個股東要佔多少%了。現金水位則會告訴你，要多快找到你的投資者，因為若是公司三年才有機會達到獲利150萬，這中間還是有可能經歷現金不足的狀況，也因此才要做募資的動作，一旦你的現金水位少於一個月，那麼就容易面臨無路可走的窘況了。
如何對董事會提出好的財務預測？
好的財務預測並非都是漂亮的成績單，誠如前面所提，基於價值的認定不易，獲利無法總如預期，甚至還要同步投入研發成本，在這種狀況下，如何說服董事及投資人？提供我創業多年的想法給大家參考：
1. 深入瞭解並分析收入：收入基本上就是公司業務，你要了解客戶為什麼願意付錢給你，公司營業額的來源是什麼？有沒有機會增加？是增加功能，還是增加營業地區或業務人員？每季的營業額收入大概呈現何種曲線？歷年下來哪季會是關鍵？從業務端來看你的財務預測，你可以將已發生的、已簽約的跟可能簽約的收入分開探討，這樣就會知道接下來業務施力的重點在哪。
2. 支出的分配：在資訊類公司來說，成本的80%大都在人事成本上，雖說每間公司都想要便宜又好用的人才，不過事實上是現在軟體人才越來越難找，所以不管是研發成本也好，人員成本與績效的比較也好，都是必須去探討的。假設公司一季的支出是90萬，那麼每個月的30萬有多少付房租、多少做研發、多少做業務、多少做客戶服務，最好能夠研究透徹，甚至知道哪些可能是屬於投資性的成本，是為長期成長所投入，少了也不會讓公司短期就倒閉。清楚分辨必要性花費及投資性花費，再按比例做策略上的調整。
3. 收支比較的現實情況：對很多新創公司來說，財務數字一定是不漂亮的，大部份都是瘋狂虧損，奉勸各位創業家，正面面對自己的虧損，然後想盡辦法讓公司賺錢，公司活得越久，機會就越多。公司虧損，能走的路相對的比較少，當公司逐漸有賺錢，會漸漸有被投資的曙光，路會越來越彈性，不過每季的營運，在收支上都要戰戰兢兢，公司現在與未來的收益，決定了你公司的基本價值。
說募資，我並非專業，因此暫不談論相關議題。不過對於軟體公司的管理上，每季提出一個踏實的財務報表與預測，是我持續要求自己的地方，因為老實地面對欣賞你而願意投資你的人，既使是一張不漂亮的成績單，也要確實做好這份報告，才是考驗你是否誠實的最大關鍵。
新創公司的董事會
很多在剛踏入創業這條路的時候，常常會忽略董事會，因為覺得所有夥伴都是公司裡的人，討論問題隨時討論就好，這點是我在這邊務必呼籲大家，董事會最好能夠維持一季一次，並且重視董事會的存在，這有兩點很重要的觀點：
1. 董事會才討論公司策略、支出預算的使用方式、重要幹部的適任性等重大議題，平常在工作的時候，絕對不要拿出董事身份來討論工作。典型的案例像是：做產品，產品經理兼共同創辦人花錢花太兇，就說支出預算給的不夠根本做不了事情，然後就檢討公司策略是不是有問題，結果開一個會不但沒刪減掉不重要的產品功能，反而來回討論公司預算，花一堆時間。類似的故事在很多新創團隊中不斷的發生，這點是可怕的，因為公司內沒有分出執行會議與策略會議（也就是董事會）的差異，導致公司原地打轉。
2. 董事會才是價值認定同步的最佳時刻，因為做每件事情，要有成效，都需要時間來證明，三個月也許還算短的，但是隨著每次董事會的經歷，事情會有一個脈絡，而這個脈絡才是董事會中真正需要大家來討論的，所以每經過一段時間檢討公司的狀態一次，把每個工作執行者拉開到經營層面，相信看到的事情會非常不一樣。舉個例來說好了，很多公司業務主管對公司有高度信心，因為產品賣得好，使用者多，但是他不知道，這些客戶的信心來自於公司花了很多研發的經費，有很多公司是賣越多賠越多，但是業務只管收入不管支出，所以造成公司收支比例不當，這時候只有在董事會有機會討論跟調整，也是大家在價值上面的認定會有些互相拉近的時刻。
在董事會上，創辦人常常會同時扮演著兩個角色，一個是董事長，另一個則是執行長，執行長屬於執行者的最高領導者，屬於要替整個團隊做最佳考量並且提出策略的人，而董事長則是屬於資方領導者，便是要為公司做出最大利益的領袖，這兩個角色在新創公司裡常常會是有點對立的，因此，我在公司董事會報的時候，會以下列的順序來呈報：
- 交代公司當季預計的獲利總額與實際執行後的獲利總額，藉以看出公司原本預期要達成的效益是否順利。
- 交代目前的現金水位（現金帳），藉以看看公司目前有沒有什麼潛在的危機。
- 將客戶全盤掃過，交代一下各個客戶的收支狀況。
- 檢討預算與決算的差異，並且了解成敗的關鍵因素。
- 提出下一季甚至下兩季的策略方向是維持還是有必要調整。
- 讓其餘董事提出問題，甚至針對公司的獲利總額，或是附加價值做更深入的討論。有時候即使虧錢虧很多，但是有些使用者的數據會讓大家對於價值較有信心。
對於創辦人來說，董事會報告的關鍵點在哪呢？
呈報最大的關鍵點在於，是以個人的角度來告訴大家公司有個美好的未來，還是以公司董事長的角度來報告財務現況？以個人的角度，常常會有過度樂觀，或是希望透過好的報告來讓大家有信心，卻刻意或是無意的忽略掉對公司來說重要的財務數據；而以公司董事長的角度，則著重在財務的層面，數字還是相對的無情，報告完後自己心裡面搞不好都覺得公司有點無望了。其實很多新創公司，在資源有限的狀況下，成績常常不如預期，都會讓上述的那些財務狀況比想像中的更慘烈一點，也因此每個創辦人兼任執行長都一定會面臨到的選擇題就是，要坦然面對問題還是想辦法讓你的董事們對公司樂觀。
往往根據創辦人的個性，會有不同的決定，這點也是在下篇希望討論的事情，對於價值的樂觀對財務上的傷害是如何？有些傷害可能無傷大雅，有些卻是會讓公司陷入困境，就我看過或是我自己的經歷，希望幫助大家做出更好的選擇。
如果你針對這個主題有甚麼問題或是想法，都歡迎在下面留言交流！
[Photo credit: Lending Memo]
