如果你讀過一些公司創辦人寫的創業書，裡面一定少不了一個場景，那就是當公司燒到沒有現金，新的投資人又還沒注資，原有的投資人卻無法加注，公司面臨到最大的危機，有的選擇裁員保身，有的選擇把自己能貸到的款項全部all in，有的則是選擇將公司賤賣求去，這些場景看起來真的很刺激，不過實際上卻都是血淋淋的悲慘故事。
我常常跟朋友說，開發產品最辛苦的，莫過於剛做好產品的時候，花了很多錢，有一些使用者用了你的產品覺得不錯，不過使用者不夠多到讓你可以找到投資人，卡在一個棄之可惜、食之無味的狀況，很多創辦人嘗試用現有的數據高呼公司有美好的未來，甚至很多新聞都會報導你的服務，讓人注意到你，但是隨著每個月的虧損，新的投資人又談不進來，成敗的關鍵點自然就顯現出來，所以財務與制度面的良好管理絕對相當重要，以下以我個人的見解，介紹幾種思考方向提供各位參考。
大學學管理學的時候，講到公司的管理從五個層面思考，產(生產)、銷(行銷或銷售)、人(人事)、發(研發)、財(財務)，實際經營新創公司之後，發覺新創公司有太多事情要自己顧，需要把思考再簡化一些，最後重點就是這三個：人事、財務、業務。
人事：
怎麼用人？怎麼找人？常常很多文章裡寫新創公司要找到的員工要能以一擋百，換個角度想，這樣的人大多有機會自行創業，為什麼要跟你合作呢？人事是個複雜的事情，寫個三五篇我想都不為過，不過我個人找人的指標有二個：
(1) 找跟自己目標相合很重要，想法類似才能走得長遠，因為早期的員工往往是造就公司文化的最大要素，我可以接受不同個性的人，但是目標要同一個方向，因為當大家目標一致，才會激盪出最適合往目標走的方法。
(2) 找對公司來說需要的專業人，千萬不要找什麼都會的人，雖然新創公司需要三頭六臂的人，但是術業有專攻，凡事還是需要有專業，募資有募資專業，技術管理有技術管理的專業，工程師有工程師的專業，業務也有業務專業，請找出你公司最需要的專業然後找人，找一個什麼都會的人來，最有可能發生的是他什麼都覺得能做，但是卻無法在單一專業上好好部署。
財務：
財務管理已經在之前文章說明許多，原則上這文章就不再細談，財務對新創來說，我認為可以謹守一個重點，做詳細的帳但是把財務報表盡可能做得簡單。這點十分不容易，因為公司初期，經營項目有可能雜亂，當公司獲利來源慢慢趨向單純化的時候，反而代表公司漸漸上了軌道。
業務：
這點往往是新創公司最需要也最難達成的，業務指的就是會付錢的人，並非你的免費使用者，以 Facebook 為案例，養許多使用者為的是達成廣告業務，所以他們的經營指標絕對是多少的廣告收入，而非是使用者的多少，雖然這兩者有個關聯性。很多新創公司容易著重在有多少免費使用者，目標多少轉換率，卻忘記實際的營收數字與獲利率才是最重要的指標，文章的後面我會更深入介紹這個部分。
三者掌握清楚並不容易，不過能掌握這三者，大概新創公司就能夠準備邁向成為一個企業了。
把希望放在99%的成功，卻掌握1%的失敗
很多做軟體服務的公司，因為燒錢快速，手上的資金又有限，所以很快會面臨到需要募資的狀況，不過很多創辦人過度依賴募資或是看好自己公司一定可以募到錢，所以燒到最後公司一募不到款，就面臨倒閉或是公司賤賣的狀況，這兩者不是不好的答案，不過如果你有想過你可能募不到錢，可能你比較早會有 Plan B 或是 Plan C。
以前做產品的時候，公司呈現燒錢狀態，一個月可以燒掉二、三十萬，以新創公司來說，這其實還是小錢，問題是現金流從一年，燒到剩半年，燒到剩三個月，使用者有成長，但是業務收入卻沒有成長，這點就是最大的問題。
還記得公司營運到一年左右的時候，被一個對財務非常資深的長輩問了一句話：「你講很多是公司順利成長的狀況，不過如果公司的業績沒起來，又募不到資金，你打算怎麼辦？是打算把公司收掉嗎？」一開始聽到這個問題，覺得對方根本不懂我公司的價值，又覺得我們有這麼多的機會，怎麼可能失敗。原本不想理會這個問題的，不過就在公司燒到現金流剩下一個多月的時候，開始體悟到這句話的重要性，因為這個問題發生的機會應該不低，也還好提早想過這個問題，所以我們開始轉換方向，回頭用我們的經驗去做產品開發的接案工作，公司不但保住還因此而走入到產品開發管理的這個領域，算是一個成功轉換跑道的範例。
上圖大概說明一般新創公司的現金狀況以及一開始的營運收支，可以看到前期通常燒錢快速，很快會需要新的資金的投入，而一開始有的現金則可能是自己拿出來或是天使的資金。在這些曲線裡面，雖然看起來很簡單，但是卻是相當值得深思的一張圖表。
認識了創業的現實後請記得，當你找夥伴或是投資人的時候，請老實地說出未來面對失敗，你打算的做法，也許你願意晚上去兼差賺錢來補償公司薪水，也許你可以在現金水位剩半年或是三個月或是一個月的時候有不同的方案去應對，不管如何，永遠想好面對失敗的方法，總是能夠讓你真正面對的時候多一些緩衝。
很多人認為新創公司的產品收入或是使用者數會是在某時間點大幅上升的曲線，就像上面的那張圖表的右半部一樣，所以即使業務狀況不佳，仍然要硬著頭皮做，或是只作些微的調整，這點往往會造成最後公司崩潰的原因，就是對業務的狀況過度樂觀。
如果你是公司業務的管理者，請謹記，公司的董事也好、執行長也好，他們可以樂觀，但是身為一個業務主管（有時候就是創辦人本身），請務必對業務數字保守，因為新創公司資源有限，即使市場夠大，也有可能因為大廠跳下來做，或是自己的服務比不過別人，而造成業務數字不如預期，如果全公司的人都對業務狀況相當樂觀，絕對會讓公司大跌一跤。
這邊提供一個業務常用的方法供各位參考：
這圖主要是將公司成交客戶的情形簡單分成四個步驟（比如說：第一次會議、第二次會議、報價、簽約），每個步驟的成功機率從25%、50%、75%到最後簽約的100%，利用機率乘上訂單成交金額總數，就是公司業務上的機會成本，如果能將業務的流程越明確訂出流程，越能夠清楚計算公司的潛在的機會有多少，隨著公司經驗的累積，每個階段的成功百分比可能會調整，最後算出的業務機會成本就會越來越準確，對業務主管來說，我認為這是一套蠻實用的做法，也是相當一翻兩瞪眼的數據。
假設一筆訂單平均10萬元
1. 拜訪了50個客戶的機會成本是20萬元（最後成交總金額）
2. 假設一個業務拜訪50個客戶需要2個月的時間，兩個月下來應該會有20萬元的收入，年度收入則應該要有120萬元
3. 假設公司聘請三個業務，按道理，有機會拜訪到150個客戶，成交的收入兩個月則能夠有60萬元的收入(前提是市場夠大的話)
4. 最後要思考的是，是否有任何方法可以提升客戶往下一階段進展的比例？
請注意公司的成員組成是否跟服務方向一致
可能因為身邊的工程師朋友較多，所以創業的時候，公司組成多是工程底的成員，包含我們自己公司也是，這樣的公司做產品往往會遇到一個問題，沒人懂得銷售，沒人懂得行銷，如同之前提到的，公司找人需要知道公司需要怎麼樣的專業，有些工程師看到國外一些 App 的成功案例，是一個工程師做了一個 App 然後大紅大紫，就自己跳下來嘗試，最終花了一堆時間，卻沒個成果，原因很簡單，因為你是看到少數成功的案例，但是大多數這麼做的人都失敗，而你只是剛好其中一個而已。
我認為的新創公司，比的不是衝得快，而是比誰活得久，所以需要不同專業的人才持續為公司累積經驗，慢慢會形成產業的進入門檻，雖然說累積的門檻可能不高，不過這些門檻卻有機會為你換到更進一步的資源，所以如果你要做軟體服務，請確保公司不要請太多技術人，因為技術人可能反而會是你後面資金的累贅，如果你要做技術型態的公司，不管是接案還是專注某個領域的研發，那麼客服可能不會請，讓業務來兼著做，也不用產品經理或是一些創意發想的人才，把成本投入在技術領域跟執行的管理，另外如果你做技術研發可能會需要一個厲害的募資者。
簡單一句話，隨時掌握公司需要的專業能力，會讓你更清楚公司的動向。如果你覺得公司什麼都缺，那麼你不該這麼快出來開公司，先釐清楚後再出來吧。
講新創公司的管理，沒有絕對的法則與答案，提出這些觀點純粹希望幫助大家思考，新創最終也應以一間正常的企業來管理，雖說靈活性絕對是新創的最大本錢，但是絕不代表三五天改變一次策略就叫靈活。每一個決定都應該透過領導者的分析，提出觀點，接著執行。即使仍有出錯的機會，但過程中可以歷練出更好的分析與決策方式，也讓公司因此成長。
人生中，我們沒辦法決定最後成功或是失敗，但至少可以決定怎麼把事情做得更踏實、更好，這就是我個人的管理哲學。
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