今天我們來討論一個有趣的議題：業師與創業家之間的互動關係。
在美國，業師們與投資人們喜歡用可教導性（Coachability）一詞來形容創業家最重要的特質。敝人粗略地將 Coachability 翻成「可教導性」，但若從字面意思看來，這概念或許翻譯成「孺子可教、朽木不可雕」更為恰當。
Coach 就是教練的意思，所謂 Coachability 字面上就是學生能夠吸收教練指導並成長的能力。這詞不是在測量業師或投資人的能耐，而是在探討一位創業家是否願意傾聽、懂得判斷、願意接納，並懂得持續學習。
當然，這種「可教導性」是非常廣義的，通常受了許多的人格特質與在地文化的影響。故此，這次筆者蒐集了十餘位輔導過多位台灣創業家（與新創團隊的）的業師心得，來探討台灣創業家如何提升自己的可教導性。
四個台灣創業家常見的可教導性問題
進入創業圈，相信許多朋友都領悟到創業圈的虛幻。許多創業家（尤其是第一次創業的朋友）多浮誇，而且常固執己見。當然，這是創業家必有的信念，但是同時也是創業家學習的最大阻力。
初次創業的固執，常常代表菜鳥創業家對於周遭的資訊過度過濾，很容易在自己的舒適圈中畫地自限。更尤其創業圈喜歡頒獎、分享「心路歷程」賺人熱淚，常常會將雞毛蒜皮的小事神話為英雄事蹟，更容易讓人無法抗拒「自我感覺良好」的毒癮。
這種趨勢，在各地文化的作用下，又形成了各地特色的創業家「可教導性」難題。以下討論四個台灣創業家常見的可教導性問題。
一、頭銜與專業之間的權重
如果仔細觀察台灣（與東亞）相對於歐美國家的習慣，你會發現在介紹自己或朋友時，許多台灣人會先報上學位和頭銜，再介紹自己的工作內容；歐美人則較習慣介紹自己的工作內容和資歷，而較少（甚至不會）直接介紹自己的學歷。更者，在台灣，學歷是跟著你一輩子的，只要是公立大學出身，一輩子都備受加持；在歐美社會中，不管你是哈佛、加州理工、帝國學院還是魯文大學，一旦你踏出校園找到了第一份工作，你的專業本事就遠遠大於你的學歷與頭銜。
若要追根究底，這要回歸台灣社會講究名份的社會常態。論原因，或許是因為受過去華人科舉制度影響，也有可能是上、中、下九流觀念長期教育人們追求名份（過去，同樣是讀書人、藝術家，如果沒有官位則落得中、下九流；而從事自由業的演藝人員和技工則是被人看不起）。
從有在歐美國家創過業的業師看來，台灣青創界其實承襲了很多這樣的文化色彩。人們在思考問題的時候常以頭銜為目標，而非實質成長。
「我搞不懂為什麼台灣創業家每天都在參加比賽、參加展覽，大家好像不了解這些頭銜並沒有太大意義。」這是一位在亞洲有兩次成功出場經驗的一位台裔業師在輔導台灣團隊後的疑問。
而綜觀台灣目前民間與官方的創業培育方針，也確實有此問題：許多台灣政府扶植的計畫過度注重媒體曝光率和比賽頭銜，許多資源投注在送團隊出國參加比賽，而非邀請更多有實際產業經驗的國外業師幫助台灣新創團隊突破商業困境；而台灣民間許多創業加速器並沒有提供足夠的產業人脈與業師，甚至不投資、不持股，也不敢為自己培育的團隊背書。論資源分配，官方與民間的資源，仍然是由財團與公立學校校友體系所掌控。
受訪的台裔業師們異口同聲表示台灣的創業家「可教導性」的第一個問題在於台灣年輕人承襲了「重視頭銜而輕視專業實務」的文化。
「有次一位台灣創業家碰到產品與業務問題來跟我請教的時候，經過一番長談，我告訴他現在的當務之急是要透過市場調查和小型的產品測試去了解市場的使用者分布以及潛在業務成本，並且為他介紹了一些產業前輩和測試夥伴。最後，我們相約兩個禮拜後一同分析和討論收集到的數據再思考下一步。」業師說道，「結果呢？兩個禮拜後我們又見面，我卻發現我們討論的計畫，他一樣也沒有執行。經過了解，才發現與其專注於我們討論過的實質問題，這位創業家決定採納他其他朋友的建議，把時間都花在參加政府某單位舉辦的 Demo Day，另外就是去找傳媒來採訪他們公司打知名度。」
「說真的，我有時候真的很難理解這種思考模式。如果你原本的產品和業務都有問題了，你參加再多活動、贏了再多獎項，就算贏了 TechCrunch Disrupt，公司還是一毛錢也賺不到啊？」他笑笑，「而且你知道嗎？在台灣，學歷越高，這些觀念越難溝通。很多名校出身的台灣創業家都很難接納直接的專業建議，很多人寧願去在無實質效益的掌聲之中尋得自尊的慰藉，也不願意去解決問題。」
這種創業家，是很多業師相當討厭的人物。
二、內向性文化
受訪業師們認為台灣創業家第二大的「可教導性」問題，在於台灣保守與封閉的人文風氣。
過去二十年，台灣的經濟發展仰賴中國的廉價人力來維持台灣製造業的成本優勢，而如今台灣需要討論開發其他市場時，台灣內向性文化的劣勢就很明顯了。所以內向性，意指文化自我中心過重，缺乏對其他文化的包容、接納與好奇心。
「根據我目前的觀察，台灣新創界現在的南向以及歐美市場策略，很可惜，都是信口開河。仔細看看許多團隊的商業模式，你會發現大部分團隊的市場調查能力欠缺，對於新市場的策略只是台灣策略的紙上延伸。」一位來自創投業的台裔業師聊到，「台灣創業界過去五年進軍中國的失敗，都是因為低估了中國消費與經商文化跟台灣的差異。今天台灣新創想進軍東協或歐美，同樣的問題依然沒有解決，然後又多了語言上的問題。」
舉例說明，美國大部分人口居住於城市外，若要經營電子商務平台，第一個難以解決的問題就是物流成本；而若要經營 O2O 平台，最大的問題在於資源密度和調動。許多美國科技公司如 Uber、BlueApron 或 Stripe，都會將重心放在人口密集都市，而這些地區的行銷策略和業務策略都和大部分近郊社區不同。論及東協，在泰國、菲律賓、越南、印尼等國，許多人依然沒有信用卡，因此很多購物平台必須與實體通路（類似台灣的7-11模式）結合。若採取代收貨款，有些東協國家的退貨率太高，容易傷及獲利能力。若對這類問題沒有深刻體認和解決方案，台灣團隊其實缺乏實際打出國際的機會。
「其實讓我覺得納悶的還不是對國外市場沒有概念這點，而是我在台灣見過和輔導過的多數團隊，公司裡竟然都沒有國際經驗的業務人才。所以基本上所有進軍國際願景都是自己看圖說故事。」這位業師接著說，「台灣很多外地的台商啊！年輕創業家可以不喜歡老一輩台商的製造業思維，但是人家至少有當地的經商經驗，但現在很多新創團隊的情況是走回頭路了。」
三、風險接受度
說到台灣創業家對於風險的接受度這點，這點算是講到了國際創業圈板塊的分水嶺。為何歐洲城市不管如何整體資源、發展科技業，依然難以追上美國二線城市的創業產能，更甭談與矽谷、舊金山與紐約競爭。同理，為何同樣在華人圈，台灣與香港的創業團隊在衝勁和氣勢上大輸中國公司？
這一切要歸咎於當地文化本身的偏安思維。以台灣而言，台灣人沒有美國人放手豪賭的猛（美國創業界口頭禪：Go big or go home），又沒有中國人在夾縫中求生存的狠，夾在兩強之間討生活格外辛苦。
過去敝人輔導幾家台灣新創公司，對方希望透過我來了解美國的消費者與教育市場，看是否能夠將產品賣到美國。對此，敝人通常會先從美國城市、近郊與偏鄉消費習慣的差異、美國各州法律規定以及各類行銷管道類型著手，目的在於不浪費對方的時間，希望創業家要慎重考慮到這些難題後再進一步討論如何實作。通常會來請教如何進入美國市場的創業家朋友，很多產品在台灣已經滯銷，因此在尋找出路。
若創業家確定想要至美國一闖，下一步就是介紹相關產業前輩與潛在策略夥伴。對於從來沒有在美國經商的台灣新創團隊，我一般會推薦新創公司申請參與美國知名的產業專業加速器（如迪士尼的娛樂科技加速器、RGA 的工業物聯網加速器、Barclays 的金融科技加速器等），若錄取（目前錄取率都在5%以下），一來有資深產業人士背書，二來有廣大的人脈網路可以直達該產業在美國最大的潛在合作夥伴，三來注入的資金也不無小補。
然而，令人意想不到的是，許多台灣創業家的考量是：「為了這些犧牲了5%~7%的公司股權，但若沒有成功怎麼辦？」
受訪業師多表示無法理解這種過度保守的觀點，一位行銷專業的台裔業師分享道：「如果你公司產品在台灣已經滯銷了，你現在要盡全力去找出路，因為你的跑道越來越短，一般人要進入美國市場要找合作對象都吃閉門羹，若能夠拿6%股權去跟加速器交換跟迪士尼、RGA、Barclays 等重量級跨國企業談合作的機會，就算失敗，這種學費很便宜了。」
「請問你要擁有一家連台灣市場都吃不下的小新創公司的100%股權，還是一家能在美國市場立足的公司的94%股權？」他攤手，「這還用問嗎？就算下一輪創投注資將你股權稀釋到七成多，你的股權價值都比繼續在台灣蹲著高出太多了吧？我自己也碰過不少這樣的創業家，最後他們寧願去嘗試去打中國市場，想說台灣的模式可以直接轉移。」他嘆了口氣，「開放的市場你都不敢去競爭了，你怎麼會有把握能打敗中國本土的科技公司？」
「連這種賭注都不敢下的人，根本不應該創業。」他語重心長的說。
四、社交思維的差異
講到這邊，一些在美國長大的台裔業師點出了很有趣的現象，那就是台灣的社交模式與美國有很明顯的差異。在台灣，我們喜歡以「個人主義」與「集體主義」去區分西方與東方的人文差異，但其實這種二分法太過於粗糙。若純粹討論台灣人與美國人的社交模式差異，台灣人雖依賴群體生活卻不善溝通和合作，而美國人雖然重視個人權益卻重視人與人在社群中的關係。
這是甚麼意思呢？
簡單而言，就是台灣人很依賴如家庭、公司、公務體系、大專院校等社會集團所分配的利益，但是個人與個人之間卻很少有正向性的溝通合作。反觀，美國人多認為每個人都是獨立的個體，因此重視自己與人的正向關係，並且視各種社會集團為與個人建立關係的管道，而非絕對的利益分配體系。
而這種社交思維上的差異，也成了創業家與國外業師之間的代溝。
「透過朋友介紹來到台灣時，一開始我很不習慣。」他是一位營運出身的美籍台裔創業家，「在美國，很多人互相幫忙是很正常的事情。尤其在創業界，輔導、演講甚至幫朋友審核案子，都是出自於友誼。今天我幫助別人，別人往後才會幫助我。但是我在台灣的時候看到的情況不太一樣，幾乎任何人為別人做事都會拿錢，幫人家講一堂課要拿講師費、幫人家公司看點東西要拿顧問費，但是除了金錢利益以外，人與人之間似乎沒有甚麼真正的關係。」（後來他才知道中文我們稱之為「無事不登三寶殿」）
他補充說明：「在台灣，似乎沒有甚麼太多真正的 Networking 活動。不，我不是說 Networking 活動的形式不存在，而是『本質』不存在了。Networking 照理來說是交朋友，從交換聯絡方式，慢慢培養感情開始。可惜在台灣，所謂 Networking 活動幾乎都充滿了有求於你的人。而你一旦幫完忙，很多人就消失了，很少會去珍惜人與人之間的關係。很多人不懂 “You are only as strong as your network”（你的人脈就是你的實力）。只等到需要幫忙才去認識人，這種作法太短視了!」
如何提升可教導性？
所以台灣創業家可以怎麼去提升可教導性，來改善與業師（尤其是外籍業師）合作的效率和人際關係呢？
其實在創業家思維這部分，每個國家的人都深受在地文化影響，台灣人也不例外。而台灣文化，據我所了解，可怕之處在於其過度注重名利與輩分，而這種特質其實在台灣創業家可以明顯察覺。台灣人習慣給業師冠以老師、學長之類的尊稱，但其實很多台灣創業家忽略的一點，是業師不是創業家的長輩或上司，而是創業家的朋友。
其實，創業家可以直呼業師的名字，因為業師與創業家是平等的。創業家不要認為自己是在向業師索取甚麼，因為業師為創業家做的都是出自於好意，是純粹幫助創業家。
創業家可以自己判斷業師的建議是否正確、決定是否接納，但是創業家絕對要尊重業師的時間。
台灣創業家應多關注自己的專業與實務，而不盲目追逐媒體曝光。許多資深業師（甚至在跨國企業任職高階主管）在輔導團隊時，講話多斬釘截鐵，無非希望創業家能迅速吸收並解決眼前的實務問題。而許多台灣創業家將重心放在參加比賽和展覽而對於實務問題一拖再拖，其實對於業師是非常失禮的事情。（試想曾做過多國生意的業師花時間輔導你，結果過了幾個禮拜他發現你時間都花在參加一些名不見經傳的 Demo Day，他一定懶得再幫助你。）
第二點：既然了解業師的時間成本昂貴，創業家在做決策時必須要果斷。台灣創業家應努力改過保守偏安的思維，該擔當的風險就應該勇敢嘗試，而不是在業師用力幫助你之餘，結果你花個幾萬塊買套軟體、買張機票去見客戶在那邊猶豫半天，這種作風只會讓業師覺得你沒有創業家的本事。
最後，與業師之間的關係很重要。人與人之間的關係是互相的，若有可以互相幫忙的地方應盡量相挺，而不是只有自己需要時才出現。你或許會問到第一次創業的創業家到底有甚麼可以幫助業師的呢？
答案是：很多。你在外認識投資人或是產業資深人士，若產業別與業師相同（或相近），你可以徵詢雙方是否有興趣認識對方，然後幫大家牽線。打個比方，若你的業師本業是生技醫療，而你碰到了一位專門投資生醫技術的創投合夥人，兩者應該會很樂意認識對方。同理，若業師本身也是天使投資人，你可以幫他介紹好的新創公司；若有不錯的博覽會在尋求講者，若份量等級相當，你也可以推薦業師去參加。這些都是一位新創菜鳥可以回饋業師的方式。
筆者在這裏點出自己及朋友在輔導台灣團隊所觀察到的一些問題，希望能夠幫助大家思考如何與業師建立更長遠，更互益的關係，也希望更多台灣創業家能打破自己的局限，不只是把要走向國際掛在嘴邊，能夠真正努力提升自己的視野，有策略性地執行心中的藍圖。
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