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創業家都是極具企圖心的夢想家,大家都想像自己能有天掌旗指揮千人大公司、在業界呼風喚雨。回歸現實,這種"完美結局"在創業界其實少之又少,絕大多數的新創公司若能成功活過A輪,通常不是被併購就是團隊重整。

舉些團隊洗牌的實例:Uber 今天的 CEO 並非原本的創辦人 Garret Camp;而前 Twitter CEO Evan Williams 則是遭董事會逼宮。不管是和睦交棒、撕破臉,還是尋求法律途徑,為什麼許多公司創辦人到了一個階段必須讓位?

這是因為一間新創公司在不同階段有不同的領導、組織和專業需求。創辦人必須不斷地學習、蛻變,才能夠滿足公司在該階段的發展需求。

而許多科技創業家都有以下優點:追求創造、打破成規、堅毅不拔、突發奇想,而且行動勝於規劃;但今天換個角度看待,這些優點也成缺點:異想天開、無組織性、固執己見、光說不練,更常常缺乏策略頭腦。討論這些優缺點並非論對錯,而是要深入了解創業家特質的實務價值。

創業家在構思期一番敲敲打打拼出 Prototype、接觸潛在用戶、做簡報給潛在投資人看,這一切成果帶來的衝勁與刺激讓人感覺創辦人對公司的價值曲線會如下圖般飆升、隨著公司成長而越來越有價值:




實際上,三個階段是這麼一回事:

構思期(Ideationphase)

在構思期,團隊可能只有創辦人+兼職工。創辦人用自己的專業能力與創造力去構思、設計新產品、新技術、新平台等。構思期講究的是集思、快速執行、迅速修正,一切講究"先求有再求好",目標是"證明技術上可行性"。因此,創辦人不一定要經驗老到,因為創辦人的創造力、不守成規、堅持與行動力才是構思期最重要的軟性資產。

說穿了,如果創業家無法堅持己見並且果斷執行,公司根本無法起頭。

構思期最危險的就是創辦人因認為產品未來需要陣容堅強的專業團隊,而在籌資、聘請資深專業員工之前無法有所進展。創辦人需要的是運用專業知識和秉持務實態度,親自動手在有限的時間內把點子(idea)轉為雛型樣品(Prototype),以"沒有人做的全部自己來"的原則,切忌坐以待斃。要順利度過構思期,創辦人必須全力以赴,不斷地將 Prototype 改進後再與客戶投資人、潛在客戶接觸,如此循環直到得到投資人的信任或客戶付費,方能累積足夠資金進入接下來的成形期。

還沒創業時,有些人會以為去公司工作就可以學習如何創業。然而,在公司中學到的是制度、溝通、合作,這些知識與技能固然重要,但是卻須等到構思期後的成形期才能發揮作用。

成形期(Pivoting phase)

產品雛形做出來了、種子資金(甚至A輪創投資金)籌到了,團隊終於可以擴張了,接下來呢?公司產品有方向了,但是卻不知道潛在客戶會不會買單。創辦人雖有點子、會構思、會設計、會籌資、會行銷、會業務、會工程但是卻不專精。此時公司需要的是有相關產業經驗的設計師、行銷人、業務經理、工程師,最重要的是公司需要有人能管理營運(Operations)。世界上真的沒有萬夫莫敵的創業家!創辦人現在不該單槍匹馬,而是需要像駕馭多頭馬車般帶領一個多才多藝(按:人多嘴雜)的團隊一同為公司找出商業模式並有效執行。

這下不妙了,創業家很多都沒有管理經驗,但聘請的高手們卻多來自於制度完善的大公司,這下該怎麼辦?

在成形期,創業家碰到的第一個難題就是如何吸引並且雇用比自己更強、更有經驗的專業領域人才。最困難的就是在誘因(incentive)和文化契合度(culture fit)中取得平衡。一般來講,聘請產業資深人士,誘因可分為薪水、認股權(options)和獎金,而新創公司在薪水和獎金上很難與資金雄厚的大公司競爭,所以最後必須向資深人士推銷自己公司的認股權。大家應該都了解,股權在公司上櫃上市或被併購前,基本上是很難估價的資產。換句話說,對資深人士而言,認股權的價值在於你的理想、願景是否夠吸引人。無法被你的願景感動的資深人士,即使你用優渥的薪水、獎金來收買,也不會真正為公司的未來賣力;在找到專業領域資深人士前,創辦人應秉持"繼續學習、繼續前進但隨時準備導正軌道"的原則,雖然招聘員工是寧缺勿濫,但也切忌等待之餘原地踏步。

第二個難題就是如何從原本構思期鬆散的個人自理模式,建立出一個講求責任(Accountability)、績效(Performance)但仍然能扁平運作的組織。

第三個難題就是雇用、培訓和解雇的藝術:當責任和績效不佳,如何在加強培訓(增加金錢和時間成本)和解雇(增加組織風險與波動性)之間取捨。

第四個難題則是健康、個人時間和福利制度的建立。在構思期,創辦人廢寢忘食、犧牲睡眠在所不惜,到了成形期,創辦人必須了解這種超負荷模式並不是長久之計。今天團隊有了正職的大將員工,是要要求員工跟自己一樣瘋狂(員工會要求更高的報酬,也更容易累倒),還是要建立完善的作息制度確保團隊不是會衝刺而已,更要能跑馬拉松。

由此可見,成形期已是一重要的轉捩點,創辦人的天才、幹勁和堅持在此不但派不上用場,常常還會因為固執己見跟新進的高手起爭執。絕大多數籌過資的新創公司,都是在成形期壽終正寢。失敗的原因不是因為產品不好或是團隊專業能力不夠,而是創辦人往往停留在獨行俠思維,沒有辦法及時成長、及時學習來因應公司擴張後的管理與溝通需求,最後演變成為十位諸葛亮的團隊被管理無能搞成只有五位臭皮匠的效率。

成長期(Growth phase)

到了這階段,公司商業模式有了、營收有了,問題是要如何從營收數百萬的公司到數千、上億營收,或是從一家十人、二十人的公司成長到上百人甚至上千人。

到了這邊,公司不需要每周探討新的產品開發方法、行銷方法、業務方法,與營運制度,而是該思考如何將現有的經營模式最佳化、營收最大化。

這個階段的問題不在於如何開火,而是在於控制火候。

現在公司的工作量,要以扁平組織去管理是不太可能的事情,必須要設立更有效的管理與報告體系(上有副總、下有經理)。現在的問題已不是專業能力和組織內溝通能解決的,而是要從人力資源的角度去看待公司需求。

此時,公司領導階層講求的是工作流程的量化、追蹤波動和最佳化調效,這些工作對性喜創意的創辦人是非常無聊的。創辦人喜歡尋求刺激、喜歡發覺新意,很明顯地並不是適合領導大公司成長的人格。

至此,很明顯地創辦人又面臨新的挑戰:放權。

許多年輕創辦人的管理經驗有限,根本無力去管理一個百人的組織。懂得如何放出權力給專業經理人,並且虛心跟專業經理人學習交流,才能夠繼續成長,此時創辦人也可以考慮讓自己昇華成為更具社會影響力的精神領袖。

然而常見的情況是,許多創辦人到了這個階段會控制慾大發,心有餘而力不足但又不肯放權給賢能的創辦人,成了董事會最頭痛的問題,最後只有逼宮一途。故此,"Ousted Founders"(被放逐的創辦人們)成了科技業常見的現象。

能夠克服這點繼續成長的科技公司少之又少,知名案例如 Google 交棒給 Eric Schmidt、臉書的 Mark Zuckerberg 與 Sheryl Sandberg 搭檔、Groupon 驅逐創辦人 Andrew Mason都是此類案例。

在成長初期卡關的公司很難自身創造更大的價值,通常會尋求被其他公司併購的機會。

所以說...

講了這麼多,現實中的創辦人價值曲線,比較像下圖這樣:




這告訴我們,每當公司進入一個新的階段,創辦人的天才、創意、堅持和熱忱等既有特質,反而成為了公司繼續成長的阻力。大部分新創公司失敗,其實不是人不夠聰明或是產品不好,問題通常都出在公司的創辦人無法跟上公司成長的腳步。

創辦人唯有在適當的時候釋放權力給賢能,並且不斷學習成長,才能夠持續地為自己創辦的公司創造價值。

對於這個主題,如果你有什麼想法願意分享,非常歡迎在下面留言交流!

Photo Credit:Pixabay

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