歡迎來到 League of Losers 失敗者聯盟，在這裡我們將定期分享國內外最有趣、最具啟發性的 Startup 失敗故事，跌倒並不可恥，失敗可以重來，期待這個專欄能為有興趣創業的朋友帶來不一樣的觀點。
Homejoy 曾是矽谷明日之星，出身自明星加速器 Y-Combinator，被譽為居家清潔業的 Uber ，上線後18個月就擴張至北美31個城市，成長速度驚人，公司的成長歷程被矽谷視為典範，但就在上週末傳出 Homejoy 即將在7/31關閉服務的消息，引起網路圈一陣譁然，從昔日明日之星到黯然退出市場，究竟他們中間犯了什麼錯誤？快來看看本期精彩的案例吧！
一、 Homejoy簡介與歷史
Homejoy 於2012年7月成立於舊金山，由兩名華裔姐弟 Adora Cheung 及 Aaron Cheung 攜手創辦，兩人創業動機是為了解決自己的問題，原本他們想雇用清潔工打掃髒亂不堪的公寓，卻發現困難重重，雇用專業的清潔工太貴（灣區的清潔公司一小時收35~60美金），他們根本負擔不起，而從廣告平台 Craglist 找來的便宜清潔工又無法確保品質。這讓姐弟倆嗅到了創業的機會。
Homejoy 創辦人 Adora Cheung 及 Aaron Cheung
(圖片來源：Forbes)
經過一番調查後，他們發現傳統清潔公司的利潤分配極度不公平，一般的清潔工的收入少得可憐，清潔公司拿走了大部份的利潤。另一方面，消費者也渴望有價格平實、品質穩定的清潔服務，當他們詢問民眾是否願意出每小時20～30美元的費用，雇用專業的清潔工打掃家裡時，他們都回答：「那樣再好不過了，但我真不知道到哪去找。」
於是他們針對了供給方跟需求方的痛點，創立了 Homejoy ，借鏡 Uber 的中心調度 模式推出網站平台和 APP ，客戶可以在 Homejoy 上提前24小時預約清潔服務，價格設定在每小時20美金。為了確保服務品質，Homejoy 會對清潔工進行面試、背景調查和試用、考核。(值得一提的是，兩位創辦人為了深入了解清潔行業，他們還真的去清潔公司當了好一陣子的清潔工，去學習清潔公司的訓練流程）
後來 Homejoy 成了 Y-Combinator 的育成團隊，2013年是 Homejoy 募資成果相當亮眼的一年，同年就募了種子輪、A輪和B輪的融資，總額累積約4000萬美金，資方陣容相當華麗，包括 Redpoint Ventures, Google Ventures, Andreessen Horowitz 都投了這個項目。
有了鉅額的資本當後盾，Homejoy 開始進行快速擴張，不到一年半的時間就擴張到北美31座城市，2014年4月宣布開拓國際市場，陸續在英國、德國、法國等地啟動了業務。而 Adora Cheung 也成了 Y-Combinator 極力吹捧的創業家，她在去年 Y-Combinator 和 Stanford 大學合辦的創業課程 HTSAS 中分享了領導企業快速成長的秘訣，Homejoy 儼然成了矽谷創業圈的典範。
Homejoy 的快速成長，讓 Adora Cheung 成為矽谷名人， 被 YC 執行長邀請擔任 HTSAS 的客座講者
(圖片來源：new Startup)
然而，Homejoy 在之後的募資遭遇到困難，Homejoy 的融資一直沒有進到 C 輪階段 ，4000萬美金在不斷拓展新市場的狀況下很快燒光。據 Adora Cheung 的說法，Homejoy 面臨的主要困境是「將員工歸類為契約工而非僱員」的法律糾紛，包括 Uber 在內的共享經濟 Startup 都遭遇了類似的法律問題，這讓急需資金挹注的 Homejoy 融資時處於弱勢地位，資金方面後繼無援，讓 Homejoy 不得不停止服務。
二、 失敗後續影響
在 Homejoy 宣佈關閉服務後，網路上各大主流媒體包括 TechCrunch, arstechnica , Reddit, 36Kr, Techinasia ，都在討論其失敗的原因，在 Quora 上也出現了一個熱門的主題 Homejoy Shuts Down ，之所以會引起這麼大迴響，是因為大家普遍把 Homejoy 的失敗視為 O2O & on-demand 類型 Startup 的一個警訊。
O2O 需要花時間和資源教育市場，企業為了快速搶佔市場，通常會對供給方和需求方做雙邊補貼，所以大部份做 O2O 的 Startup 都在虧錢，在還沒轉虧為盈之前，都要靠融資來的資本度日。筆者預測這次 Homejoy 的倒閉會讓更多此類 Startup 的融資變得更加困難，資金鏈斷裂後將引發一波倒閉潮，「潮水過後，才知道誰在裸泳」，現在距離退潮的時機已經不遠了。
筆者綜合國內外的觀點，加上自己的分析，把 Homejoy 失敗原因整理如下：
(1) 勞資糾紛
Homejoy 平台上的清潔工都是獨立契約者，不適用一般勞工的福利——最低薪資、醫療保健和社會保險，但這些清潔工開始發起訴訟，爭取權益成為公司的正式員工，一旦爭取成功無疑會讓營運成本大幅提升。Uber、Lyft 和 Instacart 等共享經濟類的平台也遭遇類似的問題，法學界目前傾向將這類的勞工歸為「正式雇員」而非獨立契約者，理由是這些契約者在接案時，並非100%擁有自由意志。根據 Homejoy 的清潔工 Diana Ventura 在訴訟時的抱怨， Homejoy 對清潔工有諸多限制：
- 不能決定一天內最多接幾個案子
- 不能決定是否同一天內只待在同一個城市服務客人
- 不能決定是否要對同一個客戶繼續服務
- 不能指定服務地點要是大眾交通到得了的地方
- 不能決定自己是要在交通尖峰時刻接案，還是在非通勤時候接案
Homejoy 過多的權力使得它在訴訟時處於弱勢地位，四場訴訟的前景都不樂觀， Adora Cheung 指出勞資糾紛導致募資不順，在資金不足的狀況下才決定關閉服務。就這點而言筆者是存疑的，理由是競爭對手 Handy 在2014年6月和2015年3月分別募得了3000萬美金和1500萬美金，而 Homejoy 的募資階段停留在 2013年12月的3800萬美金，若真的如 Adora Cheung 所說，那同樣在居家清潔領域的 Handy 應該也會遭遇融資困難的狀況。
筆者認為勞資糾紛對募資絕對會有影響，但不會是主要原因，業界也普遍認為這只是一個下台階，募資不順應該另有理由，讓我們繼續看下去。
(2) 無法訓練獨立契約者，清潔品質參差不齊
正因為清潔工是獨立契約者，Homejoy 並沒有辦法對其做正式的訓練，一旦干預太多，就會變成僱傭關係。為了規避雇傭的成本，同時維護清潔品質，Homejoy 會請應徵者做「清潔度測試」，在簽約前先篩選出合格的清潔工，但效果仍然有限。根據 Homejoy 前營運經理 Anton Zietsman 的說法，由於 Homejoy 無法透過訓練提升清潔品質，給予顧客統一的體驗，很難有效提升顧客評價和回頭率。
Homejoy 曾經在芝加哥做了實驗，他們要求清潔工在床上放置具有 Homejoy 品牌標誌的折帶，並且按照特定方式排好枕頭，然後留下卡片和小點心給客戶，這明顯的干涉了「獨立契約者」的工作自由，但的確非常有效地提升了客戶的滿意度和回頭率。這項實驗無法擴張到所有城市，因為隨之而來可能造成的法律糾紛，以及讓獨立契約者轉換成正式雇員的成本，都不是公司所樂見的。
(3) 定價策略錯誤/對清潔人才吸引力不足
Homejoy 第三個失敗的原因，是平台上的清潔工人數不足，這讓供給與需求端的體驗都變差，用戶可能會很常遇到清潔工遲到或乾脆不來的狀況，而清潔工則覺得什麼爛案子都得接，也心生不滿。
根據 recode 的報導，Homejoy 在35個城市營運，平台上有超過 1000 位的清潔工，作為對比，Handy 在28個城市營運，有超過 10000 位清潔工，純以數量而言，平均每個城市的服務提供者 Handy 是 Homejoy 的10倍以上。之前有提到 Homejoy 對清潔工接案有非常多的限制， 筆者推測背後的原因就是平台人數不足，所以才沒辦法讓清潔工自由選擇接案，再爛的時段、再鳥的地點也得接。而 Handy 上的招募頁面中則表明清潔工可以自由選擇時間和工作量，兩平台工作者的待遇有著天壤之別。
這是 O2O 的原罪，不只需求端，供給端的體驗也很重要，Homejoy 對清潔工的不友善，只會讓他們加速逃離平台，讓人數變更少，形成惡性循環。 Handy 人數較多的關鍵因素在於收入，Homejoy 分給清潔工一小時13-18美金，而 Handy 則是一小時22美金，利益驅使下，清潔工自然會選擇 Handy，當然 Handy 這麼做會讓價格高於競爭對手。這件事有點 tricky ，你提升服務價格，需求量會減少，但供給量（平台的清潔工）會上升，你調降價格，能分給供給端的利潤就變少，但需求量會增加，如何拿捏好中間的平衡，是做好 O2O 的關鍵。
(4)盲目追求成長/過度優惠燒錢太快
伴隨著投資人的高度期待，Homejoy 在2013年底拿到3800萬美元後開始瘋狂追求成長，6個月就擴張到30個城市，Homejoy 前員工如此描述：
「Cheung 不斷對外宣傳 Homejoy 快速成長的故事…因為我們需要漂亮的故事去募下一輪的資金，她一直強烈覺得一旦我們停止了高速成長，公司就完蛋了。」
Homejoy 的高速成長是用錢燒出來的，當他們進入新市場，他們會跟 Groupon 或其他團購、折扣平台合作，推出非常便宜的優惠券吸引消費者（清潔2.5小時只要19美元），有75%的預定都是從優惠券而來，而非自然流量或是熟客推薦，這不但讓 Homejoy 燒錢速度太快，也帶來了錯誤的客群，大部份的人只願意用優惠券預定服務，因為他們根本負擔不起全額的價格。
Homejoy 的19元優惠券政策只維持了幾個月，大部份的新客戶都沒有轉換成回頭客，取得客戶的成本遠高於客單價，錢都白燒了。高速成長的確讓他們的知名度大增，但投資人不是笨蛋，一些關鍵的 KPI 都顯示所謂的快速成長不過是用錢燒出來的假象，募資自然困難重重了。
(5)去中介化問題嚴重
筆者搜尋過很多 Homejoy 使用者的經驗，很多人都提到清潔工會私底下給客戶電話，以規避 Homejoy 的中介費用。清潔業基本上是熟客市場，若消費者與清潔工已經建立信任關係，Homejoy 很難避免他們不做線下交易，很多清潔工甚至只是利用 Homejoy 找客人，之後全部都轉到線下消費。事實上 Uber 在內的共享經濟平台都有類似的線下交易行為，只是 Homejoy 的交易次數更頻繁，你很難見到同一個司機兩次，但你可能每個禮拜都會見到同一位清潔工，用戶跟清潔工雙方都更有誘因跳過 Homejoy 做線下交易。
我們可以從 Homejoy 的失敗學到以下四點：
Adora Cheung 在官方部落格公告關閉服務的文章中提到：
「雖然我們在很多方面做得很成功，但也遭遇到了困難。在居家服務領域有很多待解決的問題，雖然我們已經盡了全力，但遺憾的是，我們不得不關閉服務。」
這段話聽來無奈，確實，Homejoy 在很多方面做得很成功（譬如公關、複製營運模式到其他城市），Homejoy 當初被譽為「居家清潔業的 Uber」，雖然概念上跟 Uber 相近，但計程車業和清潔業是全然不同的市場，先天上的限制讓 Homejoy 無法複製 Uber 的成功，再加上他們也犯了一些策略上的錯誤，讓 Homejoy 從 Y-Combinator 的明日之星跌落凡間 。如果你想做 XX 界的 Uber ，或其他 O2O 的 Startup ，請記住 Homejoy 的失敗故事，相信可以讓你避免犯下相同的錯誤。
Photo credit: Homejoy
