「我的每一次創業不一定是成功的，我不是一個成功的創業家，但我是一個負責任的創業家」。ALPHA Camp 邀請時間軸（Hiiir）創辦人葉建漢（John Yeh） 參與第六屆新創事業實戰營成果發表會，分享連續三次創業的故事。時間軸在六年內，從3個人擴張到300人，2013年被遠傳以一億元左右收購，目前負責遠傳在網路上的佈局行動應用服務，以下為演講摘要。
創業初體驗 從學寫程式和接政府專案開始
我的第一次創業是在交大管理科學系的時候，做了一個電子地圖。當時我只是個大學生手上沒錢（大一時我就當助教，賺來的錢去學 Dreamweaver、Photoshop 跟 Q-Basic 與 Basic等程式），為了籌措創業資金，跑去接新竹市政府的案子，我主動走進市政府，說：「我們交大的寫程式都很厲害，我們想接市政府的案子。」第一個案子就這樣到手，一百萬創業基金就有了。接案過程中，遇到最嚴重的挫折是，要交件了但進度嚴重落後，屋漏偏逢連夜雨，負責程式的夥伴又跑掉了，結果剩下兩個人奮戰，我們把握時間自學，K PHP、MySQL與前端語言，並且徹夜寫程式。最後結果卻是出奇的好，新竹市長蔡仁堅看了我們做的東西還說：「你們做得很好！要不要來當我的幕僚。」
「這時我發現，其實創業不是一種天生的本能，而是一個學習的過程，我那時候根本不知道創業這兩個字，我那時候只是想說我要活下去，我要活得更有未來」。我把錢投入下一次的學習，透過投入、回報、再投入與再產出的過程，最後累積了一點小資本。在這個過程中我發現抗壓性很重要，「創業的過程其實是一個耐力的過程，如果你看到的方向是正確的，你剩下唯一要做的就是堅持到底。」
後來公司做到大概60幾人的規模，福特汽車還想給我一個15億的案子，看到案子時我手腳都在抖，實在不敢接。後來，我們改接了一個1.5億的案子。然後，我經歷了我人生第一次挫敗，「一家100多個人的公司因故得在一夕之間搬空」。那次，我已經延畢到大六又收到兵單，就把剩下的資產分一分便結束人生第一次創業。我常常捫心自問：「自己最初創業的目的是為了什麼？」有人想當老闆、有人想賺大錢，不管是什麼原因都要站在一個很重要的立場，「只要是你越站在消費者端，越接近市場的需求，那才是越容易成功的！」。因為不管你想要創業的理由是什麼，你會成功的理由都是因為你服務了消費者，所以說不管你怎麼想，一定要把自己的心態拉回到創業者與創業家的專業上，要懂得用異位思考。
二次創業 打造社群網站芻型 itothere
2004年我到台灣某集團內部創業，轉型網路事業（internet business）。模仿國外網站Friendster做個台灣版的社交網站itothere，雖然那時台灣社群網絡（social networking）概念還不盛行，但我發現大家想透過網路窺探別人的生活（笑）。於是我們就做一個簡單的功能，讓使用者能看到自己的朋友在幾小時內上線，單單因為增加這個功能，我們使用者每天的登入率超過6成，但聚集這麼多人上線可以做什麼？後來我們辦了三場活動，像是成功募集10年份的 kitty 公仔、辦聖誕派對、號召有寵物的饕客，搶救東區一家寵物餐廳。
這些經驗中最有價值的是「把朋友推荐訊息放在首頁」，Friendster 創辦人還因此寫一封信給我，而這就是社群網站的原型，從 friendster 、 myspace 到 facebook。我那時就想，如果新聞強調即時性、正確性和量的話，那社交網站透過演算法就可以有效的把訊息帶到個人。但2006年初我的股東中風，同事希望我接手 itothere 時我很抗拒，心理想「為什麼是我要負責？」，後來我收棄了。現在我回頭看覺得有點可惜，「如果當初續繼堅持下去，Facebook 會不會出現出現在亞洲？」
第三次創業創辦時間軸 看見團隊需共同面對的六個課題
每個人想創業一定都是找到一個很好的市場切入點，可是大家在找夥伴的時候都邊做邊找。但培養夥伴這件事，從第一天就要開始思考，看是從股權、分工結構或未來性等角度。而且夥伴一開始就要找全，因為夥伴容易減少不易增加，締結夥伴過程又很辛苦。「假設你有6個夥伴，中間流失4個人，最後你還有2個人可以商量；可是如果一開始只找了兩個人，之後要再找第3個人，那就會出現問題。」
團隊課題一：創業不要少了遠見與全觀性，必須看得很遠。要思考公司未來從20、60到300個人要怎麼做？
創業不要少了遠見與全觀性，必須看得很遠，每一個階段需要的管理模式和重點都不同。從現在起不管你會不會成功，都要思考當公司的業務量與組織都變得非常龐大時要怎麼處理？我那時對我的夥伴說，「不要以為我們只有3個人，未來我們公司會有300人，那你們現在的程度跟我現在的程度到時候要怎麼辦？」你要想，「300個人每天要跟他講一句話要講多久！」如果每個人都像創業團隊一樣，有問題就找CEO，請問300個人要溝通多久？這是個大問題。
我們公司被收購之後，面臨很大的一個決擇，當我們拿到投資，也變成一個這麼大的組織時，其實所有東西都變得很正規化，管理也變得紮實，這時會面臨什麼問題……我就跟我的夥伴講「為什麼柯達會不見、Nokia會結束、為什麼Sony今天會變得這麼辛苦，如果這些公司都擁有最好的資金、人才、顧問跟最好的管理資源，那為什麼他們會面臨這樣的管理問題？」
團隊課題二：投資人從天使變魔鬼怎麼辦？
我人生最痛苦的時候是2010 年，創業的題目失敗，天使投資人像魔鬼一樣，總是問「你什麼時候把錢還來?什麼時候把公司處理掉?」解決了之後，這些股東又變好人了，背後的翅膀又長了回來，頭上還有一圈光環，跟他們聊天都有溫暖。這時候要去想要怎麼去管理這些關係。如果各位在股東變魔鬼時撕破臉或沒有manage好這段關係，怎麼會有後面這段。
相反的，我認為只要你有才華、有能力、有資源，只要你有那個態度，你絕對走得到終點。拿到資源和權力之後，千萬不要因為可為就為，「不要忘了可為、可不為還是取決在到底該不該為。」舉例來說，很多創業家拿到更多資本後，覺得我可以花所以一定要花，沒有想過為什麼一定要花？創業家心態會認為所有資本的都是自己的，口袋分配不會有左口袋右口袋的差別。
團隊課題三：夥伴的親朋好友也很重要，你要關心他們。
在創業的過程中，你夥伴的家人也是重要決策對象，如夥伴的媽媽、女友、男友、老公與先生等，你要了解他們，關心他們，不然有一天他會告訴你，「我媽媽說……所以我要離開了……」。雖然你心理會想：「我們的公司關你媽什麼事，但每一件事都相關，就像蝴蝶效應，這些都是連動的」。你最脆弱的時候，夥伴身邊的人，也有可能會成為壓死駱駝的最後一根稻草，因為夥伴們有各種理由會放棄創業這條路。
團隊課題四：夥伴被重金挖角怎麼辦?
如果你自己是老闆，你自己應該很難離開自己，可是對成員來說外界總是有誘惑力，當夥伴被外界挖角，回家可能就會想，「我委屈了，公司為什麼不對我好一點？」例如有一陣子我們的業務發展非常好，公司因為合作的關係，跟業界夥伴關係融洽。大家都知道中國發展的非常好，隨便一個人都可以用兩倍、三倍的薪水挖走。「人在第一時間只要覺得自己委屈了，就會為了更好的條件而離開。」如果這時候你沒有辦法有一個很好的 coaching 過程，其實會非常的辛苦，你和你的夥伴之間要有一個互動的過程，而我和我的夥伴，也是經過兩、三次的磨合，才保有現在的默契。
團隊課題五：讓夥伴理解什麼是付出與收穫
身為領導者，往往會捨不得你的夥伴付出，怕他們太辛苦。可是你的夥伴沒有付出就沒有痛、沒有學習，所以沒有辦法跟你一起投入、一起分享整個過程，所以比較容易選擇離開。我發覺過去我們都把夥伴保護的好好的，從來不需要去外面見客戶、借錢，也不需要跟投資人講話，所以他離開的也特別快。後來我們都很後悔，應該帶他出去走一走，應該在借錢的時候也順便跟他借一點（全場大笑）。尤其是，如果說我跟Bernard借錢，他就會變的很關心我，因為他會覺得，一定要幫助我成功，否則錢會拿不回來（笑）。
另外，停止抱怨 學著提出解決方案。「如果你手邊沒有最好的錢，人才、顧問、經驗、資源，請問為什麼創業公司會成功？ 」大家會抱怨資源不夠，但大家要有一個心態「我就是那個解決方案」（I’m the one）的心態，不要去抱怨。應該要思考說，「因為我，我穩定了團隊；因為我，我穩定了產品；因為我，我解決了更多的問題。」當團隊的每個人都把矛頭指向彼此的時候，就容易發生「廚師怪外場的服務不好、客戶態度不好；外場嫌廚師的菜不夠新、不夠多」，如果每個人都在抱怨團隊的彼此，其實沒有辦法做到團隊合作。
團隊課題六：「自己到底要解決什麼問題」？
「你的消費者在哪裡，你要解決什麼問題？」。因為如果你只是為你自己思考，很有可能你的公司會被你帶到只是你自己自爽的過程，到底創業的過程中，你的團隊創造了什麼價值是這些人沒有的，不要迷信於工作流程、大資源。「發覺產品不被市場接受就要趕快調整，而不是一直停在某個地方為自己找藉口。」我們容易流於工作流程表象忽略結果本身，既然自己創業就要想你創造了什麼，而它可以成為一個長久的事業可以對股東負責。
