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「我的每一次創業不一定是成功的,我不是一個成功的創業家,但我是一個負責任的創業家」。ALPHA Camp 邀請時間軸(Hiiir)創辦人葉建漢(John Yeh) 參與第六屆新創事業實戰營成果發表會,分享連續三次創業的故事。時間軸在六年內,從3個人擴張到300人,2013年被遠傳以一億元左右收購,目前負責遠傳在網路上的佈局行動應用服務,以下為演講摘要。

創業初體驗 從學寫程式和接政府專案開始

我的第一次創業是在交大管理科學系的時候,做了一個電子地圖。當時我只是個大學生手上沒錢(大一時我就當助教,賺來的錢去學 Dreamweaver、Photoshop 跟 Q-Basic 與 Basic等程式),為了籌措創業資金,跑去接新竹市政府的案子,我主動走進市政府,說:「我們交大的寫程式都很厲害,我們想接市政府的案子。」第一個案子就這樣到手,一百萬創業基金就有了。接案過程中,遇到最嚴重的挫折是,要交件了但進度嚴重落後,屋漏偏逢連夜雨,負責程式的夥伴又跑掉了,結果剩下兩個人奮戰,我們把握時間自學,K PHP、MySQL與前端語言,並且徹夜寫程式。最後結果卻是出奇的好,新竹市長蔡仁堅看了我們做的東西還說:「你們做得很好!要不要來當我的幕僚。」

「這時我發現,其實創業不是一種天生的本能,而是一個學習的過程,我那時候根本不知道創業這兩個字,我那時候只是想說我要活下去,我要活得更有未來」。我把錢投入下一次的學習,透過投入、回報、再投入與再產出的過程,最後累積了一點小資本。在這個過程中我發現抗壓性很重要,「創業的過程其實是一個耐力的過程,如果你看到的方向是正確的,你剩下唯一要做的就是堅持到底。」

後來公司做到大概60幾人的規模,福特汽車還想給我一個15億的案子,看到案子時我手腳都在抖,實在不敢接。後來,我們改接了一個1.5億的案子。然後,我經歷了我人生第一次挫敗,「一家100多個人的公司因故得在一夕之間搬空」。那次,我已經延畢到大六又收到兵單,就把剩下的資產分一分便結束人生第一次創業。我常常捫心自問:「自己最初創業的目的是為了什麼?」有人想當老闆、有人想賺大錢,不管是什麼原因都要站在一個很重要的立場,「只要是你越站在消費者端,越接近市場的需求,那才是越容易成功的!」。因為不管你想要創業的理由是什麼,你會成功的理由都是因為你服務了消費者,所以說不管你怎麼想,一定要把自己的心態拉回到創業者與創業家的專業上,要懂得用異位思考。

二次創業 打造社群網站芻型 itothere 

2004年我到台灣某集團內部創業,轉型網路事業(internet business)。模仿國外網站Friendster做個台灣版的社交網站itothere,雖然那時台灣社群網絡(social networking)概念還不盛行,但我發現大家想透過網路窺探別人的生活(笑)。於是我們就做一個簡單的功能,讓使用者能看到自己的朋友在幾小時內上線,單單因為增加這個功能,我們使用者每天的登入率超過6成,但聚集這麼多人上線可以做什麼?後來我們辦了三場活動,像是成功募集10年份的 kitty 公仔、辦聖誕派對、號召有寵物的饕客,搶救東區一家寵物餐廳。

這些經驗中最有價值的是「把朋友推荐訊息放在首頁」,Friendster 創辦人還因此寫一封信給我,而這就是社群網站的原型,從 friendster 、 myspace 到 facebook。我那時就想,如果新聞強調即時性、正確性和量的話,那社交網站透過演算法就可以有效的把訊息帶到個人。但2006年初我的股東中風,同事希望我接手 itothere 時我很抗拒,心理想「為什麼是我要負責?」,後來我收棄了。現在我回頭看覺得有點可惜,「如果當初續繼堅持下去,Facebook 會不會出現出現在亞洲?」

第三次創業創辦時間軸 看見團隊需共同面對的六個課題


每個人想創業一定都是找到一個很好的市場切入點,可是大家在找夥伴的時候都邊做邊找。但培養夥伴這件事,從第一天就要開始思考,看是從股權、分工結構或未來性等角度。而且夥伴一開始就要找全,因為夥伴容易減少不易增加,締結夥伴過程又很辛苦。「假設你有6個夥伴,中間流失4個人,最後你還有2個人可以商量;可是如果一開始只找了兩個人,之後要再找第3個人,那就會出現問題。」

團隊課題一:創業不要少了遠見與全觀性,必須看得很遠。要思考公司未來從20、60到300個人要怎麼做?

創業不要少了遠見與全觀性,必須看得很遠,每一個階段需要的管理模式和重點都不同。從現在起不管你會不會成功,都要思考當公司的業務量與組織都變得非常龐大時要怎麼處理?我那時對我的夥伴說,「不要以為我們只有3個人,未來我們公司會有300人,那你們現在的程度跟我現在的程度到時候要怎麼辦?」你要想,「300個人每天要跟他講一句話要講多久!」如果每個人都像創業團隊一樣,有問題就找CEO,請問300個人要溝通多久?這是個大問題。

我們公司被收購之後,面臨很大的一個決擇,當我們拿到投資,也變成一個這麼大的組織時,其實所有東西都變得很正規化,管理也變得紮實,這時會面臨什麼問題……我就跟我的夥伴講「為什麼柯達會不見、Nokia會結束、為什麼Sony今天會變得這麼辛苦,如果這些公司都擁有最好的資金、人才、顧問跟最好的管理資源,那為什麼他們會面臨這樣的管理問題?」

團隊課題二:投資人從天使變魔鬼怎麼辦?

我人生最痛苦的時候是2010 年,創業的題目失敗,天使投資人像魔鬼一樣,總是問「你什麼時候把錢還來?什麼時候把公司處理掉?」解決了之後,這些股東又變好人了,背後的翅膀又長了回來,頭上還有一圈光環,跟他們聊天都有溫暖。這時候要去想要怎麼去管理這些關係。如果各位在股東變魔鬼時撕破臉或沒有manage好這段關係,怎麼會有後面這段。

相反的,我認為只要你有才華、有能力、有資源,只要你有那個態度,你絕對走得到終點。拿到資源和權力之後,千萬不要因為可為就為,「不要忘了可為、可不為還是取決在到底該不該為。」舉例來說,很多創業家拿到更多資本後,覺得我可以花所以一定要花,沒有想過為什麼一定要花?創業家心態會認為所有資本的都是自己的,口袋分配不會有左口袋右口袋的差別。

團隊課題三:夥伴的親朋好友也很重要,你要關心他們。

在創業的過程中,你夥伴的家人也是重要決策對象,如夥伴的媽媽、女友、男友、老公與先生等,你要了解他們,關心他們,不然有一天他會告訴你,「我媽媽說……所以我要離開了……」。雖然你心理會想:「我們的公司關你媽什麼事,但每一件事都相關,就像蝴蝶效應,這些都是連動的」。你最脆弱的時候,夥伴身邊的人,也有可能會成為壓死駱駝的最後一根稻草,因為夥伴們有各種理由會放棄創業這條路。

團隊課題四:夥伴被重金挖角怎麼辦?

如果你自己是老闆,你自己應該很難離開自己,可是對成員來說外界總是有誘惑力,當夥伴被外界挖角,回家可能就會想,「我委屈了,公司為什麼不對我好一點?」例如有一陣子我們的業務發展非常好,公司因為合作的關係,跟業界夥伴關係融洽。大家都知道中國發展的非常好,隨便一個人都可以用兩倍、三倍的薪水挖走。「人在第一時間只要覺得自己委屈了,就會為了更好的條件而離開。」如果這時候你沒有辦法有一個很好的 coaching 過程,其實會非常的辛苦,你和你的夥伴之間要有一個互動的過程,而我和我的夥伴,也是經過兩、三次的磨合,才保有現在的默契。

團隊課題五:讓夥伴理解什麼是付出與收穫

身為領導者,往往會捨不得你的夥伴付出,怕他們太辛苦。可是你的夥伴沒有付出就沒有痛、沒有學習,所以沒有辦法跟你一起投入、一起分享整個過程,所以比較容易選擇離開。我發覺過去我們都把夥伴保護的好好的,從來不需要去外面見客戶、借錢,也不需要跟投資人講話,所以他離開的也特別快。後來我們都很後悔,應該帶他出去走一走,應該在借錢的時候也順便跟他借一點(全場大笑)。尤其是,如果說我跟Bernard借錢,他就會變的很關心我,因為他會覺得,一定要幫助我成功,否則錢會拿不回來(笑)。

另外,停止抱怨 學著提出解決方案。「如果你手邊沒有最好的錢,人才、顧問、經驗、資源,請問為什麼創業公司會成功? 」大家會抱怨資源不夠,但大家要有一個心態「我就是那個解決方案」(I'm the one)的心態,不要去抱怨。應該要思考說,「因為我,我穩定了團隊;因為我,我穩定了產品;因為我,我解決了更多的問題。」當團隊的每個人都把矛頭指向彼此的時候,就容易發生「廚師怪外場的服務不好、客戶態度不好;外場嫌廚師的菜不夠新、不夠多」,如果每個人都在抱怨團隊的彼此,其實沒有辦法做到團隊合作。

團隊課題六:「自己到底要解決什麼問題」?

「你的消費者在哪裡,你要解決什麼問題?」。因為如果你只是為你自己思考,很有可能你的公司會被你帶到只是你自己自爽的過程,到底創業的過程中,你的團隊創造了什麼價值是這些人沒有的,不要迷信於工作流程、大資源。「發覺產品不被市場接受就要趕快調整,而不是一直停在某個地方為自己找藉口。」我們容易流於工作流程表象忽略結果本身,既然自己創業就要想你創造了什麼,而它可以成為一個長久的事業可以對股東負責。

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