很多人會問我一個問題——「簡報規劃、簡報設計和上台演練，這三個部分的時間該怎麼規劃？」，要是在以前，我會跟大家分享規劃是最花時間的，然而隨著時間的流逝，職場的轉換、職級的提升與是是非非的歷練後，再次要我去看待這樣的問題，自己有了截然不同的體會，「也許我們應該在重新定義什麼是『商業簡報』」開始。
商業簡報是一個確認目標、定義問題、解決問題的過程。回想起四年前，我曾經在企業內訓時看過一位學員的東南亞區域市場調查報告演練，引經據典、豐富的市場調查數據，整場演練說完15分鐘，我和對方的主管相視不語，然後我問主管：「是不是像一句話沒有句點。」的感覺。只看到對方微笑的看著我說：「對耶！我常常看到這樣的報告，『搞不清楚要我看這份簡報的目的在哪？』看完了，然後呢？要我馬上生出解決方案嗎？是要我馬上決策嗎？哪記得那麼多資料？」，說著說著主管的情緒也有點起來了。
你們是不是也有過這樣的製作簡報的經驗？
主管給你了一個題目要你做一份簡報給他，而你追問了一下「報告時間」，然後就結束了溝通，開始上網或是開始蒐集過往的相關資訊（其實這樣也算是努力了），然後看著辛苦蒐集來的資料，思考著如何將這些資料匯整起來，或是想要說一個甚麼樣的故事？這樣的情況是不是有點熟悉？而這樣的結果往往換回的是主管冷冷的ㄧ句話：「這不是我要的。」，而你在辛辛苦苦的努力了幾天後只換回這一句話，也只能默默與訝異的吞下。
資料匯整，不等於針對問題、解決問題
職場上的成就高低往往不是取決於「製作簡報」的能力，而是「商業溝通」的能力。你蒐集資料的過程中有沒有根據主管目標的策略方向蒐集資料？又或者你把大部分的精力與時間花在「沒有方向性」的蒐集與匯整？
回到最開始的問題，你怎麼分配你在製作簡報的時間？
這是一個非常難回答的問題，因為從我自己的工作管理經驗中，我是從每一次會議之後，就會開始準備「我下次報告要說的話了」。這過程大概可以分為六個階段：
1. 該與哪些單位主管確認目標與進程
2. 確認之後需要哪些內部員工的進行分工落實
3. 說明工作進度需要有什麼程度的產出
4. 並在過程中不斷修正要提報的內容方向（以上都是我的簡報規劃）
5. 最後驗證各員工的階段產出，進行匯整（這才是我的簡報製作）
6. 提報。
所以真的要說製作一份商業簡報的時間，我通常不太願意花超過兩個小時去製作簡報。我真正花精神與時間的是去確定目標。而我會用三個重點去定義我的目標：
1. 我該如何協助組織目標的達成？
2. 現階段需要釐清的問題是什麼？
3. 可以提供什麼樣的推進或是協助決策的可能選項
我們回過頭來去思考一開始的個案——那份東南亞的市場調查報告，除了提供他的主管一堆蒐集來的資料之外，是否有去思考過那份簡報的目標呢？是不是少了組織目標、釐清方向、決策依據、決策選項？
所以要花多少時間做簡報？如果我們知道商業簡報是一個確認目標、定義問題、解決問題的過程，你就會知道，這不會是一個問題了。
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本文轉載自簡報實驗室，原文連結
