台灣有很多傳產的老闆並非不思長進，有位在自己本業做到台灣屬一屬二的董事長，早在十年前就開始積極佈局數位轉型，試著透過互聯網平台的力量，為跟他們打交道幾十年的企業端客戶帶來更多的價值，用時髦的話來講，就是做 O2O 的生意。董事長是個很聰明的人，想法很新，做事也很明快，但他在這條轉型之路上卻遇到了不少挫折。
董事長最大的挫折，來自於一直找不到好的商業模式。這幾年來董事長的公司業務主軸一變再變，入口網站、加值服務、教育訓練、開店平台、引流導購…什麼都嘗試過，但最終都以失敗收場。每一次找來的高階主管，對於公司該做什麼，都有自己的看法和見地，也都很樂於貢獻自己的經驗和所學，而董事長當下聽了也都覺得很有道理，該有的授權和支持一項都沒少，可真正執行起來就是鬼打牆問題一堆，最後落得草草收場，聰明如董事長也已經搞不清楚問題出在哪了。
董事長另一個挫折的來源，在於不懂技術、不懂數位。由於不懂，在策略上，對於技術和數位可以實現哪些事就缺乏想像，自然也不可能把技術和數位拿來作為競爭優勢；在執行上，對於如何去物色和管理這類人才也往往感到束手無策。
人員來來去去流動頻繁，也一再重傷董事長的新事業。為了引進人才，董事長能給的儘量給；為了留住人才，董事長也無時無刻提醒自己禮賢下士，並修正自己的管理方式。然而這一切的努力彷彿就像一拳打在棉花上一樣，完全起不了作用。人員始終來去如流水，每隔幾個月，團隊就要大換血一次，長此以往，不但各項工作進度停滯不前，人員的專業銜接也出現了困難。
其實，說到底，董事長當前的情況，是千頭萬緒，不知從何開始。技術主管說新舊系統要整合除錯，然後串接合作夥伴 API 至少要三個月時間；網站企劃說目前網站的設計很不友善，要調整，具體時程不知道。行銷說因為產品還在重整、什麼也做不了，現在只能臉書發發文辦辦活動把粉絲洗到 Line 生活圈…所有工作事項這個卡那個，牽一髮而動全身，大家都盡力了，從自己工作職掌出發所提出來的顧慮也都挺有道理，可他是老闆，得承擔最後結果，看著每個月幾百萬幾百萬的燒錢，實在是揪心…
前幾天，這位董事長帶著執行長來找我吃飯，詢問我的看法。我的「辦案模式」一向是等業主先說完，我再給建議。這位董事長花了20分鐘，跟我描述了這十年轉型歷程中，他所遭遇的委屈辛酸痛苦，歸納起來，就是我上面提到的那些，等他說完後，我給了他一些意見：
一、先有策略，才有組織規劃，再來才談人事佈局
從和董事長的交談中，我發現到董事長對於公司的方向並沒有很清晰的想法，因為策略不清楚，組織規劃、人事佈局自然也就不可能多到位。這幾年來，董事長請來不少學經歷俱佳的人才，但優秀不一定代表適合，許多老闆都有愛砸大錢蒐集人才的毛病，以為把好的人才高薪挖來了，事業就會成功，這想法大概和以為把所有明星球員找來，就以為球隊能拿冠軍一樣不切實際。殊不知人才素質固然重要，其本身的能力專長和生涯規劃與組織是否適配更加重要。唯有適配，人才與組織雙方才容易溝通理解，面對轉型升級的挑戰，彼此也才能走得長遠。
二、要懂得善用自己的優勢，同時更要懂得堅持自己的優勢
所謂「善用自己的優勢」，指的是不要勉強自己做不擅長的事。要在市場競爭中勝出，了解對手誠然重要，但了解自己其實更加重要，所以孫子兵法，先講知己，再講知彼， 不要因為客戶告訴你什麼，或者聽說對手在做什麼，就輕易地隨之起舞，忘記自身的專長和優勢。堅持自己的「優勢」，指的是不要因為做電子就忘了商務，如果商業模式是對的，該面對的就要面對，不要碰到困難就想著要繞彎改道，導致商業模式一變再變，別人複製得了你的模式，但複製不了你的苦難，你今天排除的困難，明天就是別人的門檻。
董事長過去事業的優勢，在於對行業的理解（在該行業全台數一數二），以及經營多年的客戶關係，但他在做新事業時，忙著搞 IT、做數位行銷，覺得處處不如人，每天都在苦苦追趕，這時應該重新思考，體悟避實擊虛的道理，不要在別人的主場裡，用別人的規則來打球。
三、戰場不宜太多，戰線不要太長
戰場不要太多，就是不要為了把客戶服務好，聽了客戶意見就猛把服務項目往上加，簡單講，就是不要做太「重的」生意。戰線不要太長，簡單講就是要先創利，有了初步的成功經驗，業務方向清晰了、營運模式建立了、團隊默契建立了、幹部員工信心足夠了，自然就可以複製、擴大成功經驗。員工會走，除了主管管理方式、薪資待遇等原因外，公司缺乏前景、未來不明確也是主要原因之一，想要降低員工流動率，就先從打造一個策略清晰、有未來前景的公司開始。
董事長幾個月前跟我見面時，曾經提過一項結合他過去專長，很有意思的業務，但這項業務在幾個月的忙碌喧囂中被淹沒了，到了這次見面，這項業務僅僅是諸多待執行的工作項目之一，而且不是很優先的事項，真是可惜了！
四、對數位人才要有正確的期待
延攬數位人才時，不要錯把他們過去的經驗當成自己的商業模式。為了短期間求績效表現，或證明自己的價值，人們往往會選擇做自己熟悉的事。今天你找了個主管來，他過去如果是做網路開店的，可能他會建議你做網路開店；如果他是做導購的，可能他會建議您做導購，經營事業的困難從來不在於缺乏選項，而是如何在眾多的選項中爬梳出適合自身發展的邏輯，而後者正是領導人的責任。
總之，我告訴董事長，傳統企業對於 O2O（線上線下）模式，不應該只停留在「線上引流線下成交」、「虛實整合」這類淺碟式、甚至口號式的呼喊，而是應該深入理解互聯網，並思考結合互聯網後，自己原來的生意怎麼做，並運用較佳的管理思維克服在轉型上的難題。
董事長記下來了，跟我說他會回去做，我樂觀期待。
Image Source: 【O2O】五年内，没有电商实体之分只有零售
