(本文轉載自 Ivan 部落格文章)
有幸受到 ALPHA Camp 的邀請，講述有關一位菜鳥主管如何逐步組建團隊站穩腳步，帶領團隊走向自我成長的過程。
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首先我先藉由一段我兩個月前的徒步環島，講述一個團隊組建與執行任務的過程，在許多你看到美麗的風景之前，都必須經過一段暗無天日，找不到方向的隧道中持續前進。
自己曾經做過幾年的工程師，接著轉職做三、四年的PM。後來受到敏捷與 Scrum 思維的薰陶，成為當時公司要導入 Scrum 所雇用的 pure Scrum Master。在半年導入有些成效之後，卻突如其來的組織變動，公司不再雇用pure的Scrum Master。原先上面的主管以及有敏捷思維的夥伴，都離開了；連前端團隊的leader和核心成員都也走了。
此時新來的CTO看到我履歷，之前有前端開發和當過PM的經驗，於是問我
「現在前端團隊嚴重人才凋零，需要有經驗的人帶領，你想不想take前端leader的位置?」
此時會有很多掙扎。第一，我當時外面也有其他offer在等我，我為何要收這個爛攤子? 第二，留下來的團隊成員，有人認同Scrum的精神，有人並不認同；這些不認同我的人，更不會認同我這個沒有真的主管經驗的人去接這個位置? 我已經花了半年在這間公司，在這些人身上，真的值得我花時間再耗下去嗎?
但人生就是在不斷的選擇中，找到自己真正適合的位置。
我最後還是被當時CTO所打動了。他也成為影響我這一生的貴人。
選擇比努力還重要。
因為這樣的選擇，我不得不盡速解決眼前的燙手山芋。
人才流失嚴重。陸續很多人要離開，我知道我挽留不了。但是我必須為公司為團隊未來著想，人留不了，但技術要留下；我對於每個要離開的同仁，都以尊重的方式請他們可以盡量留下技術文件，或者做一個分享會，讓其他繼續留下來的同仁能夠好接手；並且在這同仁要離開的時候一定會歡送請他與團隊一起吃飯，這也是做給留下來的人看，告訴他們我這個主管的格局在哪裡。
主管對下屬的溝通三大要點
首先，新官上任三把火。但我沒有孔明的聰明才智，對於願意留下來的人，我只能靠星星之火，試著點燃他們。這些人與人之間的互動技巧都要感謝當時所受到的CSM（Certified Scrum Master）訓練的成果。
我一開始就並沒有以主管之姿，去用命令的方式與下屬溝通（這非常關鍵，這也是很多新主管會犯的錯）。而是用以下三點：
- 說之以理 — 分析大局，坦白一切，去留自行決定。告訴團隊成員，公司現在的真實狀況，臨危受命我也有很多不清楚的，但我一定會想辦法先去幫你們弄懂；跟他們坦白，我這個前端技術主管，React也是現在才開始碰，受過幾年PM與Agile的訓練，我會的就這些；而我現在不會的，我會跟你們一起學。也跟他們說留下來一起打拼重構系統，未來對履歷會有多加分。
- 動之以情 — 尊重任何團隊成員，並發出願景，一起捲起袖子buy-in。只有嘴巴說說是不夠的，主管真的必須做給member以及其他團隊以外的人看。我當時對於member所承接困難的任務，一定跟他們說「你出事，我來扛」，永遠比團隊成員更早到公司更早下班（鼓勵他們早點下班），但若有團隊成員加班則一定陪其到下班為止，展現患難與共的精神。然後剛才有說的，對於senior成員的尊重，不管去留，都是做給junior一個榜樣，告訴他們只要你是個人才，我三顧茅廬都要把你或你的技術留下。並把未來一年我們要做的事情提早讓member知道，告訴他們我們要幹大事了。然後結盟其他團隊的lead，一起完成共同的專案，同時鞏固前端地位，讓前端member產生認同價值。
- 誘之以利 — 為團隊爭取福利，給予承諾。聚餐、舉辦內外活動都是基本的，另外還要爭取教育訓練經費，更好的硬體設備（大螢幕方便前端找UI bugs）給團隊成員。並承諾每年加薪，列出團隊成員只要有兩季考核達到優等，然後完成哪些重要項目，就一定替他爭取加薪以及職等上的調整。還有透過Agile的團隊營造方法，去建立前端團隊獨特的文化（熱鬧的工作環境與討論氛圍、站立會議、活潑的wiki分享文檔）以及與其他團隊的合作模式，讓團隊成員漸漸感受到前端受到重視，並且與眾不同。
團隊成長五字訣
把人心穩定後，接著才是真正的挑戰；團隊要逐步成長，主管所需要做的有以下五點：
- 識: 廣納人才(招募)。技術主管必須主動出擊，解決人才招募的問題。除了去各大人力銀行PO職缺是不夠的。github上的JD除了列出基本技能外，還要列出詳細團隊的情況，負責的任務，整個團隊風格等。當時我去各大研討會發名；回去母校以及以前同學所任教的大學演講，找尋未來可能之人才；LinkedIn, CakeResume上的優秀人才一個一個單獨發訊息，詢問是否願意來面談；並且舉辦前端讀書會、線下實體教學課程，並呼朋引伴，從朋友中的人脈鏈找尋可能之人才。最後在發表一些技術作品，在一些研討會上做演講，建立自己的山頭，吸引優秀人才自己找上我。有些人才不一定第一時間有機會錄用對方進來，但一定要保持好關係並適時聯繫，未來有機會還是有可能將其納入己用。
- 選: 挑選人才(面試)，去蕪存菁。每位candidate來面試之前，我都會親自先電話通話過，以表尊重面試者，並非問技術問題，而是初步試探其能否與人溝通順暢，侃侃而談。最基本的，一個主管在面試者來公司面談前必定要先看過其履歷（真的很多主管太忙都沒先看過，很不尊重面試者，這也很難吸引到真正的人才）。並且做好功課先列出要詢問對方的問題，有白板題或者會簡易的上機實作題之外，重要的是充分了解對方是否知道為什麼要應徵我們公司。面試者知道自己要什麼，比起他的能力高低重要許多，有些面試者甚至會先研究敝公司的網站，提出網站的問題；或者詢問面試主管為什麼會有這個職缺，團隊內部的現況，然後公司內部產生問題的時候，團隊之間是怎麼溝通解決的。這都是能代表面試者有用心在重視這一次的面談，是真的想進來敝公司的candidate。只要這些問題不牽涉公司機密下，我都會盡可能回答，讓彼此都能深入了解適不適合對方。
另外面談的過程中，面試官一定要全程參與，並結束後親自送其至電梯口，以表尊重。不要看這些小動作，這都是影響candidate對這家公司觀感的因素。除了HR的制式信件外，不管對方有無被錄用，皆親自發信感謝或進一步談論薪資條件。總之真誠的互動很重要，對方一定可以感受的到。
- 育: 培育人才。在這個關鍵的時刻，我知道我以及前端團隊必須拿出實力才能站穩腳步。
向上管理:除了每週找我的主管1on1了解整個研發中心的目標之外，也藉此透露出前端團隊做了些什麼，以及即將規劃哪些重構、新的技術導入計畫、前端UI/UX的改善計畫。之後招集公開的會議，與PM共同討論，透過完整的報告，漂亮清楚的列表與計畫書，讓主管知道我與其他團隊之間的合作規劃；公司的跨部門活動，像是hackday，也必須主動找其他team合作，展現領導技巧與協作能力；另外規劃的桌遊合作訓練、外聘講師帶活動、招募課程等，都需要包裝出詳細的與工作上的關聯，提供完整的企畫書，也讓主管安心將此活動授權舉辦。我的主管CTO非常忙碌，所以我常常是等他下班後跟他1on1。總之，必須透明化自己與團隊的工作項目，並主動向主管匯報。
平行管理:因為公司的系統很多是前後端未分離的，因此要與後端主管保持良好關係，相互做backup。然後主動與其他team的leader討論技術；比如與自動測試團隊討論，如何導入google optimize AB test機制配合整個bucket testing流程；並在各方面的專案，適時提供其他團隊前端技能的協助，比如給予UI/UX上的建議，以及CSS和JQuery library的選用；然後聚餐、或者聖誕節活動也會找其他team一起參與。
向下管理:
保留一些Scrum的精神與環境營造在團隊中，有助於凝聚團隊共識，建立團隊的價值與symbol。每天15分鐘的daily scrum，可讓新人能夠迅速了解團隊合作的流程；建立新人訓練的完整文件資料（wiki），包含工作流程步驟，與case study；錄下所有之前外部講師與內部訓練的課程內容，供新舊人員反覆研讀；訂定每季MBO（Management By Objects），輔導他們詳細的寫下達成的細節，鼓勵member做跨部門分享，或與其他team的member聯合技術分享，或是將技術內容寫下參與IT邦鐵人賽；爭取團隊經費鼓勵member參與公司外的研討會、培訓課程、workshop，並帶回公司做內部分享；然後每週前端固定例會做技術分享、retrospective活動、刷leetcode鍛鍊邏輯思考；每月與團隊成員1on1，確認member清楚團隊目標，並關心團隊成員的身心狀況，協助解決團隊成員的各種問題。
- 用: 運用人才，把人才放在正確的位置。
組織雖然沒有明顯的階級之分，但如同一支籃球隊一樣，總有一個人是主要得分手，有人是專業的防守者。有人喜歡活在掌聲之中，有些人喜歡默默的完成一些事情。若該團隊成員不適合領導junior者，則給予較獨立作戰或並肩作戰的工作；若該成員有領導特質，則給予其帶領新同仁一同完成專案，培育其領導能力，可以成為團隊的二當家。絕對不要擔心團隊成員比主管優秀，反而是要給他們公開表現的機會，在整個部門中獲取成就感與認同感。
比如，團隊成員若有想法想要改變一些系統或者流程的現況，則給予指導與支持，告知該如何一步一步實現，並公開任命，充分授權給該成員完成，並告訴他怎麼包裝這整個專案；也就是要show off，告訴別人我們努力做了哪些事情；如果這個member明明就是這麼優秀認真，卻輸在整理報告與presentation上，不覺得很冤枉嗎? 而身為主管就是要負責極大化這件事情。
- 留: 如何留住人才，淘汰不適任之人。
除了每個月 1:1 跟下屬對談，為其建議職涯的規劃外。如果下屬的表現很好，主管要盡早告知下屬，他的表現很好會替其在幾月加薪，或者更換職稱，不要等到人才覺得自己該被加薪或鼓勵的時候，主管才後知後覺，這樣通常人才都已經流失了。另外，若發現同團隊或不同團隊間有member溝通不良的問題，應盡早一對一個別了解狀況，請他們提出自省的方案，並給予建議之和解方式。而針對不適任的member，可私下溝通讓其了解，給予改善計畫，若無法改善就協助其找到較適合他的工作。
另外，薪水與工作條件都是談出來的。不管你是在職或者在找新工作，都要勇於跟你的直屬主管爭取你覺得你該有的薪水與條件，那代表的是你對你自己價值的肯定。
最後，鼓勵AC學員找到適合自己的團隊，比起任何條件都來的重要。一間公司最重要的並不是高高在上的大老闆是誰，或者零食櫃有進口餅乾什麼的，最重要是跟你最親近，主宰你是生是死的直屬主管。
因此找工作，不是在找這間公司是大是小，而是在找可以跟你一起共事，價值觀相同的主管。這樣你才會做的快樂。
如果你有幸加入一個懂得什麼是company（陪伴）的團隊，那真的好好珍惜。唯有重視團隊成員與成員之間的相互成長，那才是真正的團隊，真正的夥伴。
時常有人問我為什麼想要當主管?
我聽過這樣的說法。當主管的人，是在生前蒐集自己告別式會來參加的人數。而我感受的是，前幾個月有離職的member回來一起聚餐跟我說，Ivan啊我真的有點懷念在你底下工作的時光，我發現我目前的主管都不會做你以前做的事情。我覺得被我帶過的人，只要有一兩個人這樣說，我就覺得做這個主管值得了。
這就是團隊。
