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(本文轉載自 Ivan 部落格文章)

有幸受到 ALPHA Camp 的邀請,講述有關一位菜鳥主管如何逐步組建團隊站穩腳步,帶領團隊走向自我成長的過程。

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路上拍到最美的風景


首先我先藉由一段我兩個月前的徒步環島,講述一個團隊組建與執行任務的過程,在許多你看到美麗的風景之前,都必須經過一段暗無天日,找不到方向的隧道中持續前進

蘇花公路最危險的路段

自己曾經做過幾年的工程師,接著轉職做三、四年的PM。後來受到敏捷與 Scrum 思維的薰陶,成為當時公司要導入 Scrum 所雇用的 pure Scrum Master。在半年導入有些成效之後,卻突如其來的組織變動,公司不再雇用pure的Scrum Master。原先上面的主管以及有敏捷思維的夥伴,都離開了;連前端團隊的leader和核心成員都也走了。

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當時的Scrum導入過程

此時新來的CTO看到我履歷,之前有前端開發和當過PM的經驗,於是問我

「現在前端團隊嚴重人才凋零,需要有經驗的人帶領,你想不想take前端leader的位置?」

此時會有很多掙扎。第一,我當時外面也有其他offer在等我,我為何要收這個爛攤子? 第二,留下來的團隊成員,有人認同Scrum的精神,有人並不認同;這些不認同我的人,更不會認同我這個沒有真的主管經驗的人去接這個位置? 我已經花了半年在這間公司,在這些人身上,真的值得我花時間再耗下去嗎?

但人生就是在不斷的選擇中,找到自己真正適合的位置。

我最後還是被當時CTO所打動了。他也成為影響我這一生的貴人。

選擇比努力還重要。

因為這樣的選擇,我不得不盡速解決眼前的燙手山芋。

人才流失嚴重。陸續很多人要離開,我知道我挽留不了。但是我必須為公司為團隊未來著想,人留不了,但技術要留下;我對於每個要離開的同仁,都以尊重的方式請他們可以盡量留下技術文件,或者做一個分享會,讓其他繼續留下來的同仁能夠好接手;並且在這同仁要離開的時候一定會歡送請他與團隊一起吃飯,這也是做給留下來的人看,告訴他們我這個主管的格局在哪裡。

主管對下屬的溝通三大要點

首先,新官上任三把火。但我沒有孔明的聰明才智,對於願意留下來的人,我只能靠星星之火,試著點燃他們。這些人與人之間的互動技巧都要感謝當時所受到的CSM(Certified Scrum Master)訓練的成果。

我一開始就並沒有以主管之姿,去用命令的方式與下屬溝通(這非常關鍵,這也是很多新主管會犯的錯)。而是用以下三點:

  1. 說之以理 — 分析大局,坦白一切,去留自行決定。告訴團隊成員,公司現在的真實狀況,臨危受命我也有很多不清楚的,但我一定會想辦法先去幫你們弄懂;跟他們坦白,我這個前端技術主管,React也是現在才開始碰,受過幾年PM與Agile的訓練,我會的就這些;而我現在不會的,我會跟你們一起學。也跟他們說留下來一起打拼重構系統,未來對履歷會有多加分。
  2. 動之以情 — 尊重任何團隊成員,並發出願景一起捲起袖子buy-in。只有嘴巴說說是不夠的,主管真的必須做給member以及其他團隊以外的人看。我當時對於member所承接困難的任務,一定跟他們說「你出事,我來扛」,永遠比團隊成員更早到公司更早下班(鼓勵他們早點下班),但若有團隊成員加班則一定陪其到下班為止,展現患難與共的精神。然後剛才有說的,對於senior成員的尊重,不管去留,都是做給junior一個榜樣,告訴他們只要你是個人才,我三顧茅廬都要把你或你的技術留下。並把未來一年我們要做的事情提早讓member知道,告訴他們我們要幹大事了。然後結盟其他團隊的lead,一起完成共同的專案,同時鞏固前端地位,讓前端member產生認同價值。
  3. 誘之以利 — 為團隊爭取福利,給予承諾。聚餐、舉辦內外活動都是基本的,另外還要爭取教育訓練經費,更好的硬體設備(大螢幕方便前端找UI bugs)給團隊成員。並承諾每年加薪,列出團隊成員只要有兩季考核達到優等,然後完成哪些重要項目,就一定替他爭取加薪以及職等上的調整。還有透過Agile的團隊營造方法,去建立前端團隊獨特的文化(熱鬧的工作環境與討論氛圍、站立會議、活潑的wiki分享文檔)以及與其他團隊的合作模式,讓團隊成員漸漸感受到前端受到重視,並且與眾不同。

團隊成長五字訣

把人心穩定後,接著才是真正的挑戰;團隊要逐步成長,主管所需要做的有以下五點:

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線下實體課程舉辦

  1. 識: 廣納人才(招募)。技術主管必須主動出擊,解決人才招募的問題。除了去各大人力銀行PO職缺是不夠的。github上的JD除了列出基本技能外,還要列出詳細團隊的情況,負責的任務,整個團隊風格等。當時我去各大研討會發名;回去母校以及以前同學所任教的大學演講,找尋未來可能之人才;LinkedIn, CakeResume上的優秀人才一個一個單獨發訊息,詢問是否願意來面談;並且舉辦前端讀書會、線下實體教學課程,並呼朋引伴,從朋友中的人脈鏈找尋可能之人才。最後在發表一些技術作品,在一些研討會上做演講,建立自己的山頭,吸引優秀人才自己找上我。有些人才不一定第一時間有機會錄用對方進來,但一定要保持好關係並適時聯繫,未來有機會還是有可能將其納入己用。
  2. 選: 挑選人才(面試),去蕪存菁。每位candidate來面試之前,我都會親自先電話通話過,以表尊重面試者,並非問技術問題,而是初步試探其能否與人溝通順暢,侃侃而談。最基本的,一個主管在面試者來公司面談前必定要先看過其履歷(真的很多主管太忙都沒先看過,很不尊重面試者,這也很難吸引到真正的人才)。並且做好功課先列出要詢問對方的問題,有白板題或者會簡易的上機實作題之外,重要的是充分了解對方是否知道為什麼要應徵我們公司。面試者知道自己要什麼,比起他的能力高低重要許多,有些面試者甚至會先研究敝公司的網站,提出網站的問題;或者詢問面試主管為什麼會有這個職缺,團隊內部的現況,然後公司內部產生問題的時候,團隊之間是怎麼溝通解決的。這都是能代表面試者有用心在重視這一次的面談,是真的想進來敝公司的candidate。只要這些問題不牽涉公司機密下,我都會盡可能回答,讓彼此都能深入了解適不適合對方

    另外面談的過程中,面試官一定要全程參與,並結束後親自送其至電梯口,以表尊重。不要看這些小動作,這都是影響candidate對這家公司觀感的因素。除了HR的制式信件外,不管對方有無被錄用,皆親自發信感謝或進一步談論薪資條件。總之真誠的互動很重要,對方一定可以感受的到。
  3. 育: 培育人才。在這個關鍵的時刻,我知道我以及前端團隊必須拿出實力才能站穩腳步

    向上管理:除了每週找我的主管1on1了解整個研發中心的目標之外,也藉此透露出前端團隊做了些什麼,以及即將規劃哪些重構、新的技術導入計畫、前端UI/UX的改善計畫。之後招集公開的會議,與PM共同討論,透過完整的報告,漂亮清楚的列表與計畫書,讓主管知道我與其他團隊之間的合作規劃;公司的跨部門活動,像是hackday,也必須主動找其他team合作,展現領導技巧與協作能力;另外規劃的桌遊合作訓練、外聘講師帶活動、招募課程等,都需要包裝出詳細的與工作上的關聯,提供完整的企畫書,也讓主管安心將此活動授權舉辦。我的主管CTO非常忙碌,所以我常常是等他下班後跟他1on1。總之,必須透明化自己與團隊的工作項目,並主動向主管匯報

    平行管理:因為公司的系統很多是前後端未分離的,因此要與後端主管保持良好關係,相互做backup。然後主動與其他team的leader討論技術;比如與自動測試團隊討論,如何導入google optimize AB test機制配合整個bucket testing流程;並在各方面的專案,適時提供其他團隊前端技能的協助,比如給予UI/UX上的建議,以及CSS和JQuery library的選用;然後聚餐、或者聖誕節活動也會找其他team一起參與。

    向下管理:
    保留一些Scrum的精神與環境營造在團隊中,有助於凝聚團隊共識建立團隊的價值與symbol。每天15分鐘的daily scrum,可讓新人能夠迅速了解團隊合作的流程;建立新人訓練的完整文件資料(wiki),包含工作流程步驟,與case study;錄下所有之前外部講師與內部訓練的課程內容,供新舊人員反覆研讀;訂定每季MBO(Management By Objects),輔導他們詳細的寫下達成的細節,鼓勵member做跨部門分享,或與其他team的member聯合技術分享,或是將技術內容寫下參與IT邦鐵人賽;爭取團隊經費鼓勵member參與公司外的研討會、培訓課程、workshop,並帶回公司做內部分享;然後每週前端固定例會做技術分享、retrospective活動、刷leetcode鍛鍊邏輯思考;每月與團隊成員1on1,確認member清楚團隊目標,並關心團隊成員的身心狀況,協助解決團隊成員的各種問題。
  4. 用: 運用人才,把人才放在正確的位置
    組織雖然沒有明顯的階級之分,但如同一支籃球隊一樣,總有一個人是主要得分手,有人是專業的防守者。有人喜歡活在掌聲之中,有些人喜歡默默的完成一些事情。若該團隊成員不適合領導junior者,則給予較獨立作戰或並肩作戰的工作;若該成員有領導特質,則給予其帶領新同仁一同完成專案,培育其領導能力,可以成為團隊的二當家。絕對不要擔心團隊成員比主管優秀,反而是要給他們公開表現的機會,在整個部門中獲取成就感與認同感

    比如,團隊成員若有想法想要改變一些系統或者流程的現況,則給予指導與支持,告知該如何一步一步實現,並公開任命,充分授權給該成員完成,並告訴他怎麼包裝這整個專案;也就是要show off,告訴別人我們努力做了哪些事情;如果這個member明明就是這麼優秀認真,卻輸在整理報告與presentation上,不覺得很冤枉嗎? 而身為主管就是要負責極大化這件事情。
  5. 留: 如何留住人才,淘汰不適任之人。
    除了每個月 1:1 跟下屬對談,為其建議職涯的規劃外。如果下屬的表現很好,主管要盡早告知下屬,他的表現很好會替其在幾月加薪,或者更換職稱,不要等到人才覺得自己該被加薪或鼓勵的時候,主管才後知後覺,這樣通常人才都已經流失了。另外,若發現同團隊或不同團隊間有member溝通不良的問題,應盡早一對一個別了解狀況,請他們提出自省的方案,並給予建議之和解方式。而針對不適任的member,可私下溝通讓其了解,給予改善計畫,若無法改善就協助其找到較適合他的工作。

    另外,薪水與工作條件都是談出來的。不管你是在職或者在找新工作,都要勇於跟你的直屬主管爭取你覺得你該有的薪水與條件,那代表的是你對你自己價值的肯定。
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團隊培育過程


最後,鼓勵AC學員找到適合自己的團隊,比起任何條件都來的重要。一間公司最重要的並不是高高在上的大老闆是誰,或者零食櫃有進口餅乾什麼的,最重要是跟你最親近,主宰你是生是死的直屬主管。

因此找工作,不是在找這間公司是大是小,而是在找可以跟你一起共事,價值觀相同的主管。這樣你才會做的快樂。

如果你有幸加入一個懂得什麼是company(陪伴)的團隊,那真的好好珍惜。唯有重視團隊成員與成員之間的相互成長,那才是真正的團隊,真正的夥伴。

時常有人問我為什麼想要當主管?

我聽過這樣的說法。當主管的人,是在生前蒐集自己告別式會來參加的人數。而我感受的是,前幾個月有離職的member回來一起聚餐跟我說,Ivan啊我真的有點懷念在你底下工作的時光,我發現我目前的主管都不會做你以前做的事情。我覺得被我帶過的人,只要有一兩個人這樣說,我就覺得做這個主管值得了。

這就是團隊。

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