軟體人如何克服「非純軟」文化差異？關鍵在「舉手」心態——專訪 PAFERS 產品與技術整合總監 Ernest

並不是每一位軟體工程師都會加入「純軟體」公司。在台灣，不僅許多傳統產業正著手數位轉型，半導體產業對於軟體工程師的需求也在增加。¹更不用說現在各種裝置內都有晶片，甚至變成一部小電腦，這類產品要成功，軟硬整合的功夫是不可或缺的。然而「軟」「硬」團隊從工作方法到文化，其實都有不小的差異。

本文的目標是協助軟體工程師了解「軟硬整合」或「非純軟體」公司在文化或是運作方式上與「純軟體」組織有何不同。為此我們採訪了工程師 Ernest Chiang，他目前任職於國內專注於健身器材解決方案開發的 PAFERS 派仕科技，擔任產品與技術整合總監，過去曾經任職於台積電，擔任製程整合工程師，在各大技術社群也相當活躍，他對於拆解、整合各種事物充滿好奇心，個人部落格就叫做「拆解整合的旅人」。

這次的採訪會聚焦在 Ernest 如何拆解軟硬整合團隊的工作內容和運作方式，我們會從他的職涯經歷切入，看看軟硬整合的團隊會遇到哪些挑戰，請他特別以軟體人的角度來看這些問題，並且提供一些解決方案與建議，告訴軟體工程師該如何預期、適應這樣的團隊工作環境與文化。

假如你正準備轉職，加入非純軟體公司，Ernest 的經驗與意見會是很好的參考。為了方便讀者理解，我們請 Ernest 用他的話定義好「軟體」²「硬體」³「韌體」⁴「軟硬整合」⁵等幾個名詞放在文末，讀者可以點擊每個名詞右上角的數字去閱讀。

一開始是軟體人

Ernest 高中時期參加資訊社，儘管高三時申請了幾個資工系都沒錄取，還是有推甄上以前的清大核工系（現清大工程與系統科學系），所以高三下學期「很有空」，因為一次在電腦技術書籍的回函卡上表示有興趣成為作者，開始參與電腦書籍的出版工作，從此有讀不完的免費技術書籍。

此時的 Ernest 都還是軟體人吧，他陸續參與了包含 Mozilla 在內等多個開源組織和技術社群，除了七月底剛完成兩場在開源人年會的分享，現在也是 AWS Heroes 的一員。

台積電與 B2B 的世界

雖說學生時期的興趣是軟體，不過 Ernest 在大學畢業後的第一份工作是進入台積電「製程整合」部門。一個工廠裡有五個製程部門，有四個是半導體製程中的主要部分，這些部門的工程師大多不會面對客戶，而 Ernest 則是在「工程一部」（簡稱「工一」），對於其他四個部門的製程工作都要有所了解，而且需要面對客戶，因此身份有點像是工廠的代表。客戶會對工一提出問題後，Ernest 就會回到廠區向其他製程部門了解情況，再研擬解決方案。

他用烤披薩比喻：「這有點像是在做披薩，有時候可能是烤爐的溫度太高，整片焦掉，或是送進烤爐前調味就不對，然後進爐子又不小心跟其他披薩疊在一起，那烤出來當然就不好吃。製程整合部門在查問題的時候就是要同時處理這四個製程，所以常常學的東西就是怎麼分析問題。」「工一就有點像前面（談韌體工程師話題時）提到的海景第一排，我們既要服務客人，又要了解自家工廠發生什麼事情，對內對外等於要學兩套，以不同的角色說不同的語言去解釋給對方聽，而且要在不洩漏機密的情況下達成。」

在台積電工作期間，Ernest 從內部訓練課程學到許多框架和思考的工具，與他在現場的經驗相輔相成。這段經歷讓他了解到問題的造成通常不是單一原因，也學會避免單一觀點的謬誤，還學會了「翻譯」能力。

在第一年熟悉廠務之後，因為 Ernest 所在的單位是今日的「特殊製程」部門，相較於先進製程，特殊製程往往是成熟的技術，可提供不同的製程服務，例如音響類產品所需的高電壓（HV）製程。「要做這個的話會有台積電內部的研發單位進來，我們工一也會參與，我剛好是部門裡少數有走完開發、試產到量產階段的工程師，因此其實這些 RD 們也是我們的客戶，我們陪 RD 做出這條產線，然後再接客戶的單。」Ernest 表示有機會嘗試不同東西的經驗對他有很大的影響。

這類面對客戶的經驗，也讓 Ernest 認識到 B2B 的世界。半導體產業有分消費性電子、車用電子和軍規等等，以車用電子來說，一旦打入供應鏈，通常要確保某些料件可以長期（十到十五年）供貨；另一個例子是 ATM 螢幕，一般我們使用的電腦顯示器有各式各樣的規格和尺寸，寬螢幕、曲面等等，但是過去有很長一段時間 ATM 的螢幕規格都是固定的。

用軟體和雲端技術為產業升級

2008 年離開台積電之後，Ernest 先去學長姊的公司幫忙了幾年，但其實他很想利用軟體和雲端為一些產業升級，後來也經過介紹加入屬於健身器材產業的 PAFERS。「那時候不知道自己會是二號員工。」他笑著說，於是本來只是要進去做雲端跟軟體的 Ernest，變成必須要從硬體、韌體、通訊協定、app 再到雲端，把幾乎整個組織的架構規劃出來。如今十年過去，那張架構圖還掛在辦公室牆上，隱身在一個大白板之後。

PAFERS 提供的是健身器材的解決方案，他們的主要客戶是健身器材的品牌廠，而不是終端消費者。「有點像 PC 會講的『Intel Inside』。」Ernest 解釋，假如讀者有使用過跑步機或是飛輪機，上頭的電子錶錶頭（Fitness Console）有些以各種按鍵搭配很簡易、只能顯示數字或燈號的螢幕，有些則是按鈕比較少，搭配觸控螢幕的機種，這些產品都是 PAFERS 守備範圍的一部分。這塊電子錶錶頭必須要能夠控制健身器材的硬體，例如跑步機的速度、坡度等等，也需要支援各種傳輸或通訊協定如 USB 或藍牙等等，早期他們甚至還開發了 app，讓客戶可以記錄自己的運動或訓練狀況。

軟硬整合團隊遭遇的挑戰

Ernest 指出，軟體工程師加入非純軟體的公司或團隊，第一個面臨到的問題會跟「時間感」有關。這個時間感會以不同的樣貌出現在工作上的各種環節。

時間感不同

我們知道，硬體開發常常是瀑布式（waterfall）、一棒接著一棒。⁶Ernest 也提到，軟體工程師經常需要等待硬體那邊準備好才能開始工作。舉例來說，假如你要去「洗板子」（清洗印刷電路板，這裡的意思指的就是製造出印刷電路板），如果硬體團隊洗一次板子，確認規格、畫好 layout，洗完板子回來，一個週期快一點的話兩個月可以搞定，而這已經是很理想的狀況。「那請問這兩個月軟體人要做什麼？」Ernest 說。

當然有時候可以先拿著一塊板子就開始開發，只是很有可能等到完整的硬體送來、裝上去之後卻又發現東西拼不起來，比如某個馬達的控制指令可能會不一樣，或是各種規格上的問題，「軟體工程師會覺得我已經做好了，但硬體那邊供應的只要沒對上，又沒有前面提到海景第一排的韌體工程師幫忙接通，那麼軟體跟硬體就是各唱各的調。」而這還只是 Ernest 提到關於時間感的問題之一。

硬體的限制

PAFERS 所處的健身器材產業，自然是強調產品要安全、耐用和穩定，而健身器材上的「電腦」也不需要像 iPhone 或是 PC 那樣有強大的功能。Ernest 說，PAFERS 的產品有點像是把工業電腦，或是舊款的 iPad 裝到跑步機上，並且為了確保長期供貨，形成了許多限制條件，於是軟體人在開發時會有軟體版本的限制，使用的可能也不是最新、最酷的技術，這種開發的環境和節奏會讓軟體工程師覺得有點不適應。「怎麼其他軟體工程師都在寫比較新的 Android，我卻只能寫好幾代以前的版本？」講到這裡 Ernest 不忘模仿軟體人內心的糾結。

Ernest 舉例，早期開發者在為初代 Apple Watch 開發 app 時，也會發現諸多限制，跟他們已經習慣的 iPhone 很不一樣。通常這種開發用的電腦環境跟實際機器上有差異時，可以透過軟體模擬來控制，但有時比較資淺的開發者會忘記做這件事，導致交付之後客戶反應：「怎麼跑這麼慢？」

可能有些讀者聽過軟體工程師跟硬體工程師之間對彼此有點意見，例如軟體人覺得硬體人「笨」，硬體人覺得軟體人「懶」。對此 Ernest 則是認為，如同前面提到的，有時候是年代不同，或是認知不同又缺乏溝通，長期下來累積了許多不好的經驗。

「三代同堂」的代溝問題

由於 PAFERS 的業務特性，Ernest 常常需要和健身器材工廠的硬體工程師打交道，這些人的年齡通常較高，所以有時 Ernest 會用「阿伯」稱呼他們。他稱這個狀況是「三代同堂」：「在我們團隊，負責硬體的通常是四、五十歲的，我剛進來的時候則是三十歲上下，算是做 web 開發吧，年輕的則是二十幾歲，接觸 mobile app。」雖然這樣的情形不見得會出現在其他領域，但「世代差異」依舊是許多團隊需要克服的難題。

Ernest 與他的同事們帶著新的技術來到比較傳統的產業，除了時間感不同，很多觀念也不同，例如大家對於效率、預算的觀念一開始都不一樣。比如說硬體人會覺得軟體人的電腦怎麼那麼「貴」，但是軟體工程師聽到開模費用是以百萬計也總會覺得很驚人。

面對這些狀況，Ernest 認為溝通還是最好的方法，舉例來說，在工廠負責硬體的「阿伯」們比較喜歡講電話，或是用 LINE、用 WeChat 溝通，Ernest 就會先配合他們，再將內容整理成文件，下一次大家就一起用同一份文件來溝通。「在這個過程中，大家也會越來越清楚，到底對方在講一件事情時，到底是什麼意思。」

軟體人常常要幫忙善後

PAFERS 的電子錶錶頭最終要安裝到跑步機上，然而交貨之後出狀況的情形也不是沒有過，此時軟體人可能會成為整個產品支援的第一線。Ernest 舉例，假如最後查出來發現是硬體的關係，硬體人可能會說那下一版來改善，可是「這一版」的問題不會消失，這時軟體人可能就得出來擦屁股，試試看有無變通方法（workaround），有時候我們會看到產品的軟體更新是為了修正藍牙問題，就是類似的狀況。

「其實以查問題來說，軟體人的位置很好。」Ernest 指出，畢竟產品的資料是軟體人收回來的，或者有些 log 是先到雲端，數據團隊或軟體團隊會是第一個看到。「不過有些情況比較可怕，面對產品問題和消費者的不滿，要進 war room 的也是軟體團隊先進去。」「所以軟體人需要很強的心理素質，當然最好制度上必須要有些獎勵機制。」Ernest 談話時的語氣總是很輕鬆，然而這樣的話題軟體人聽起來大概會暗自緊張吧？

開放心態：軟體工程師也可以負責挑主機板

在 PAFERS，軟體工程師也會被派去挑產品的主機板。「這看起來比較不像是軟體工程師的專業？」我問。「我們現在做過很多次了，每次做完就會梳理出一個標準流程。第一次挑我們就會有第一版的 checklist（檢查清單），第二次就會有第二版，挑第三次就會有第三版，每次增加一些檢查的項目。像後來客人會說他要 RFID 感應，用來做會員卡登入，那我們就要選定具備擴充介面的主機板。」Ernest 認為只要團隊之間願意溝通，那即便是軟體工程師也能挑主機板。他們的態度就是「你先試著做做看，有問題隨時可以發問」。

解決方案

為了使「軟」「硬」團隊磨合順利，Ernest 認為團隊要有一本共用的字典，確保大家講的是同一件事情。例如軟體工程師通常使用 input 和 output 代表資料輸入、輸出；硬體工程師經常使用 Rx（Receive, Read）和 Tx（Transmit, Send）代表資料傳輸方向。Ernest 團隊會在白板和文件上繪製架構圖，讓所有人都理解資料的移動方向。

Ernest 也鼓勵團隊將溝通視覺化，疫情期間，團隊成員都會配給一部 iPad，練習畫架構圖。「我們有一個邏輯是：第一，你可以把自己的想法講出來給另一個人聽；第二，邊講邊畫圖，如果可以做到這樣，通常那個想法就可以寫成程式。」

整場訪問下來，Ernest 不斷強調溝通，他認為軟體人跟硬體人之間要盡量溝通，透明化地溝通，甚至過度溝通也沒關係。後來團隊還有導入一個規範，就是大家在講公事的時候不可以使用代名詞，這個靈感來自那種「不能講你、我、他」的遊戲，每當有同事在溝通時講到代名詞，就會有人跳出來說「他是誰？他沒有來。」我想這個遊戲應該很適合在組織內部需要進行跨團隊溝通時練習。

對於時間問題，假如軟體工程師在等待硬體，那就可以利用這段時間去學新的東西。Ernest 說他鼓勵團隊的工程師花兩成的時間去試試看不是寫程式的事情，例如去了解一下客戶的問題，或是隔壁部門在做什麼等等。

參與藍牙標準制定

這種「做做看不一樣的事」其精神不僅來自 Ernest 的經驗，團隊如果能把握住機會，更是可以累積寶貴的經驗值。

過去 iPhone 還是使用 30 針傳輸充電線（30-pin dock connector），PAFERS 就是去做蘋果 MFi 認證，研究如何接上這個 30 針的連接器來傳輸資料，後來藍牙 4.0 出來、iPhone 4S 開始支援 BLE（低功耗藍牙），有位西班牙客戶就向他們建議，既然先前 30 針連接器的年代已經設計了一套通訊標準了，要不要乾脆也去藍牙協會（Bluetooth SIG）提案？

Ernest 指出，這次提案經驗對他們的團隊溝通與整合有很大的幫助。「因為藍牙協會他們在訂標準的邏輯就是，一開始要先寫一個 FRD（Feature Requirement Document），這份文件不是只給技術人看的，而是需要讓各領域的人，例如行銷、法務，甚至是海關（他們要負責檢查）等，都看得懂才行。事實上藍牙協會是制定標準的組織，組織內有很多的法務，要負責確保這套標準與各國法律規範的合規機制。團隊因此需要跟許多國際大廠的人打交道，也學習到參與制定通訊標準的流程與背後的精神。⁷

「我覺得這是軟體人『舉手』的時候，你可以去擴充自己世界。」Ernest 說。

在商業上，PAFERS 參與制定標準也有許多好處。以往使用 30 針連接器的年代，他們服務客戶都要針對不同品牌去寫 app，以處理健身器材跟手機之間的資料傳輸。「如果我們接了 10 個品牌，就要做 10 個 app。」「可是後來有了藍牙，就可以請廠商根據這個標準，找當地廠商去寫 app，我們供應這一塊 Fitness Module（Ernest 指向桌上的電路板），這個電子錶錶頭就可以擴充、得到與手機連線的功能。」

Ernest 説，如果你的屬性是喜歡學習新事物，又喜歡動手做的，那加入軟硬整合的團隊，應該蠻有機會玩到新東西。以 PAFERS 來說，當年他們玩藍牙，最近可能開始玩 Matter。⁸

管理者的視角

站在管理者的角度，Ernest 認為解決軟體和硬體團隊之間的問題，除了前面提到的幾個方案之外，其他還是要回歸一般的管理問題來思考。至於如果團隊要招募新的軟體工程師，那麼他要判斷一名軟體工程師能否融入軟硬整合團隊，就會去看對方是否曾有過跨領域溝通的經驗，例如他雖然是在電子商務網站寫軟體，但如果有跟倉儲或物流的團隊打過交道，有實際合作解決問題的經驗，像這樣能夠進行跨領域、有效地溝通，就符合 Ernest 的標準。

最後，我問 Ernest 擅長軟硬整合的工程師，在職涯發展上是否具備獨特的優勢呢？他認為這類型的工程師多半喜歡動手做，有動手做就更能去驗證，這就好比一個寫 iOS app 的工程師，在 Mac 上開發完之後是否有安裝到不同型號的 iPhone 實際運作。「一旦動手做了，你就可以走第一性原則、基於事實的去研究、檢討，就像在台積電一樣。」Ernest 說。⁹

因為此類工程師熟悉軟體和硬體，Ernest 認為若能抱持「利他」的心態，很有機會做一些事讓軟、硬體兩邊的團隊不要那麼累。比如說他知道如果藉由軟體降低記憶體使用量，那麼硬體這邊的成本也許就可以降下來，對公司整體而言更有利。這類工程師往往能以多元的視角和開放心態去分析問題、進行交叉檢查。而隨著跨領域經驗累積，技術人如果做更多溝通、承擔更多責任、看事情的視角更全面，那麼可以往上走成為總監或技術長，或是跨出技術部門領導產品團隊，職涯的走法就有更多選擇。

Ernest 還舉了一個例子，這位工程師很喜歡主動去了解新的客訴，因為這樣可以知道真實發生的應用場景或客戶工程部門回報的問題，是否能對應到一些來自客戶對技術的要求，後來他也成為領導團隊的工程師。「因為資訊都會到他那邊，所有人又都願意跟他溝通，當然他的機會就比較大。」