多年前閱讀過前 Netflix 人資長 Patty McCord 寫的《Powerful》（台灣譯為《給力》）這本書，書中第二章的標題我至今仍然記得——「所有員工都應該了解公司業務」，Patty McCord 主張公司各層級員工都應該知道公司的商業模式，以及自己的工作對公司的營運績效貢獻在哪裡。
時間快轉到現在，我們在〈想成為具備商業思維的工程師，從「技術選擇」開始〉文章中提出一個觀點：「工程師在公司貢獻商業價值的方式，不是只有把程式寫好而已。」同樣的，身為一位技術主管，管理的重點也不是僅限於技術，特別是當上高階技術主管後，更是應該從商業層面去了解公司營運的狀況。
那麼技術主管要怎麼在管理實務上帶入商業思維呢？為此我們採訪了前 Google 資深工程師，在多家科技新創如 Appier、Tokopedia 和 FAZZ 等擔任過高階技術主管與技術長（CTO）職位的 Angus Kong，請他談談為何技術主管應該要從商業角度角度出發去帶領團隊，讓自己成為佔據主動優勢的真正決策者。
藉由分享跨領域的豐富產業經驗，Angus 將會說明他如何將商業思維落實到策略與目標的制定，以及日常管理工作之中，並且為讀者指出真正的挑戰所在。最後 Angus 也會將他擔任多年技術主管的體悟，濃縮成幾句話，給予讀者商業思維以外，回歸管理者與職涯本質的建議。
從商業目標去理解，真正要做的事情就調配公司的資源
Angus 認為技術主管在管理上「導入商業思維」時，其實就是要回答資源該怎麼分配、運用的問題。他表示，從過去擔任技術主管的經驗來看，不管是團隊的目標設定、成員需要具備的能力，再到整個團隊的架構和運作方式，其實都是根據公司的商業模式去考量。除了明白公司在做什麼生意，還要了解自己跟對手的差異，設法為公司取得更大的競爭優勢。
然而 Angus 也提醒，一般而言技術主管深入了解產業、提高團隊效率、針對問題提出改善方案，相信老闆跟同事們大多都不會有疑問，他們的疑問會是：為什麼「這樣做」可以變得更好？為什麼你的團隊大小好像跟業界其他公司不太一樣？為什麼寫 app 的人這麼少？跟寫 app 無關的人又那麼多？此時從商業的目標去理解，會更能回答如何調配公司資源的問題。
「從商業的目標去理解，你會發現真正要做的事情就是調配公司的資源。我認為這是最重要、最有影響的部分。」Angus 說。
你的公司現在處於哪個階段？核心業務是什麼？
從商業角度思考資源調配時，Angus 建議可以先從公司目前處在什麼發展階段著手，這也是很多在新創公司擔任技術主管的人應該要很清楚的問題。如果公司現在需要高速成長，那麼在思考任務優先順序與資源分配時，與成長無關的就應該考慮先讓路給成長相關的工作。
Angus 過去曾經在電商新創擔任資料科學家的團隊主管，他在到職的第一個月內把所有公司正在做的資料科學相關專案都審視過一遍，當時大概有二、三十個專案，但是團隊也不大，大概就是二、三十人，他認為這樣既分散又沒效率，但是當時每件事看起來似乎都應該做，「大家都會說我們要做這個、做那個。」他說。
這時就回歸到一個基本的問題，公司處於什麼階段？欠缺什麼東西？Angus 回憶，當時公司還在跟對手搶市場，於是他判斷最重要的任務就是成長，因此在審視資料科學專案時，他的第一項原則就是不能帶來成長的專案就先不要做。例如某個專案的目的是要省錢，那就不要做；如果另一個專案的目的是讓使用者變多，或是讓使用者留下來，那就可以考慮。
第二個原則是：公司現在的核心業務是什麼？這點業務部門的主管對於自家產品的市場反應理應有良好的洞察：哪個產品有很多客戶，哪些產品對手比我們強⋯⋯ Angus 分析，將這些核心產品或服務的功能拆解後，你就會得到一個新的優先順序，前面提到第一項原則是成長優先，因此去除無助於公司成長的專案後，下一步就是檢視哪些任務與核心業務相關，如此一來身為技術主管，你就知道包含人員在內的資源該如何調配。
去接近商業活動發生的現場
了解公司處在哪個發展階段後，另一件需要搞清楚的當然就是公司怎麼賺錢，或者說，營收從哪裡來？這件事決定了公司在做什麼生意。
Angus 舉他過去待過兩個不同產業的經驗為例，第一家公司是做醫療相關的解決方案，營收並非直接來自病患，而是來自醫院或保險公司。當時他常跟著 CEO 去見客戶，身處在這種商業銷售的場合，讓他清楚明白到，並不是產品做得好就自然賣得出去，而是你必須去主張一些對客戶而言真實存在的價值。他說，當時公司最需要對客戶強調的事情是「說到做到」，「你的團隊就不需要去找那種非常聰明的人，而是要對整個軟體開發有豐富經驗、能夠掌握進度，可以專注在交付。」Angus 說。
另一家 Fintech 公司的案例則不太一樣，公司賺錢的方式並不是像一般消費性產品公司販售商品賺錢，而是提供金融服務，例如有些涉及金錢的保管。這時客戶的信任很重要，技術團隊對於「保證安全」的重視程度就會超過推出新功能，或者比起開發速度，更重視新功能推出後「不會出錯」。
Angus 又舉例，在 Fintech 公司時期，因為主要客戶是小型店家，所以 Angus 等人就真的到現場去看客戶怎麼使用產品。簡單來說，技術主管應該要試著去接近商業活動發生的現場。
化被動為主動，從一個被指派的人變成決策者
Angus 認為，技術主管將商業思維帶入管理實務，最大的好處就是「化被動為主動」。他過去擔任技術主管有幾次不錯的經驗，就是來自這種主動出擊的策略，他說：「當別人告訴我的事情跟我的認知不一樣，我就會照自己的決定去走，結果反而比公司整體的策略還快了兩到三個月，先把人員部署好，也增加同事對你的信任感。」
這種「超前部署」有什麼好處？Angus 說，這讓你從「owner」變成「decision maker」，也就是從一個被指派的人，變成可以掌握主動權的決策者，決定要做什麼，或是主導整件事要往哪個方向進行，不僅在組織中的影響力增加，顯然對你的職涯也會有幫助。
不過若想做到超前部署，你得先搞清楚團隊在組織裡的定位。
加入商業思考會讓你更清楚團隊定位
在了解公司的發展階段、核心業務後，技術主管該怎麼理解自己的團隊在公司的商業運作上扮演什麼角色？Angus 提供一個有趣的思考方向：有些團隊跟商業運作乍看之下沒有關係，假如公司把這個團隊拿掉會發生什麼事？往往你會發現還真的不能沒有這個團隊。「所以反過來看會比較清楚一點。」Angus 說。
此外，Angus 說他傾向讓團隊成員不只要從任務面去理解團隊定位，而是往抽象一點的方向前進。舉例來說，假如今天你管理一個 DevOps 團隊，它可以有兩種定位，一是假如你要建立安全的環境、避免員工出錯，就很容易得到一個結論：少做少錯；如果公司現在必須要跑得很快，這個 DevOps 團隊的定位應該就是要怎麼讓其他團隊的同事用最快的速度去開發。「定位出來之後，團隊的願景（mission）與目標也就可以陸續定出來。」Angus 說。
Angus 進一步分享，他會時常與團隊成員分享自己的所學與觀察，比如前面提到的公司發展階段與核心，以及從而發展出來的業務，還有團隊目前的位置。他強調，所謂主管的學習並不是只有跟其他業務主管或高層交流，也包含你與團隊成員的交流，這些事情如果都有做，其實對於團隊的定位、願景與目標，在過程中應該都能讓大家有相同的理解了。
當然，技術主管也可能在分析後意識到手下的團隊定位有問題，或者說這個團隊正在做的事對公司「沒那麼重要」，那可能要思考的就是整併、重新調配資源。假如在沒有預算壓力的情況下，主管也可以將團隊的定位問題視為一種籌碼，等待正確時機，引導團隊去接下真正重要的任務。
如何測量是一大挑戰
身為技術主管，應該熟知測量（measurement）的重要性，那麼該怎麼理解在管理上導入商業思維後如何衡量成效？
Angus 認為這是一大挑戰，他說：「這是最難的事情，有些事情你做完之後發現它是很間接的，間接到可能哈佛商學院會發一篇研究，告訴大家這件事對商業是有幫助的，有多間接呢？可能那個研究要花上三、四年，研究兩三百家公司的程度。」
「有時候就是很難將發生的結果跟你做的事情，把中間的點全都連在一起。」Angus 進一步解釋，根據他的經驗，很多時候反而不是在於衡量，而是在做之前就告訴大家，為什麼你要這樣做，「就像管顧公司一樣，我告訴你為何要這樣做，以及為什麼成效會變好。這就有一點在暗示，如果之後事情有改善，那是因為我的關係。」Angus 笑著說。
然而，衡量指標是強而有力的工具，而且恐怕許多管理者會同意「衡量指標，有比沒有好」。因此 Angus 提出另一種思考切入點：從問題出發。他舉了一個（還沒有 ChatGPT 前的）聊天機器人（chatbot）案例，當時有兩個問題：聊天機器人有用嗎？以及「我們怎麼知道這個版本比上一個版本好」？其實當時沒人知道該怎麼做，只知道要改善客服的效能。「這至少是一個開端，你可以去測量是不是同樣多的人力，在聊天機器人的協助下可以處理兩倍的客服數量。」
當時 Angus 透過頻繁討論跟溝通的方式，去說服團隊成員收集更多數據，以瞭解客戶使用客服機器人的滿意度。團隊成員提到在客服對話結束後會請客戶填寫問卷，而 Angus 指出這並不準確，因為不滿意的客戶可能根本不會待到最後，同事這時才說，其實他們有記錄中途離開的人數，只是沒有把數字跟客戶滿意度聯想在一起。在那個專案中大家做了很多假設、問了很多問題，後來同事回去研究之後，反而找到另一個更關鍵的指標，也在過程中產生自己的洞察。
從錢到人的那條線其實並不明確
Angus 接著分享在他擔任技術長的經歷中，發現最後整天在講的就是「cost」（成本），「因為最好（跟管理層）溝通嗎？」我問，「對，這個最好溝通。」Angus 很肯定地回答，表示自己雖然一開始不習慣，「但如果你不轉換成『錢』去跟他們溝通，他們會很難理解，因為他們每天在看的就是『做這件事情會進來多少錢』『做這件事情會出去多少錢』。」Angus 繼續說：「所以此時從技術主管的角度出發，你需要跟他們（高層）說做這件事需要多少錢、會賺多少錢，只是實際執行上，那個問題會是『你需要什麼樣的人』。」
然而，如同前面 Angus 所提到，有時候我們很難真正確定團隊採取的行動與結果之間的關聯，同樣的，在人才與成本之間，那條關係的線，未必那麼容易就可以理得清楚。
Angus 指出，很多時候工作者工作的時間、做出的貢獻是很難清楚界定的，就像一個人在思考工作問題的時間點未必能會區分上下班時間。他以這次的訪談為例：「我們不是只有在辦公室的時候才在準備今天訪談的問題啊。」
沒有理解商業運作，連想要加強執行力都會有困難
最後，Angus 要推薦一本被稱為「4DX」的書：《4 Disciplines of Execution》（台灣譯為《執行力的修練》），他認為這本書固然談的是執行力的四項紀律與實踐，但是當中涉及的許多考量，假如讀者沒有真的理解商業運作，就會妨礙你去落實，例如前面提到的衡量指標，你甚至會不知道要衡量什麼指標。
Angus 也另外推薦了一本書《The Making of the Manager》（台灣譯為《當上主管後，難道只能默默崩潰？》）給初次擔任主管的讀者，作者是前 Facebook 產品設計副總 Julie Zhuo，書中談到許多新手主管應該知道的事，感興趣的讀者也可以先閱讀她的部落格和電子報。
你是誰決定了你的職涯
隨著訪談進入尾聲，我按照慣例問問看 Angus 除了前面推薦的書籍，還有沒有什麼文章或業界人士是他認為適合讀者去找來閱讀或 follow 的，沒想到 Angus 卻認為這是最困難的問題，不過他仍舊給出值得讀者深入思索的答案。
「其實我看了很多、很多的書，但是當你（職涯）到了某個位置再往上以後，因為工作繁忙，因為壓力，你只能做你自己。你去假裝任何人，帶來的精神壓力和成本都太高。」多年下來，Angus 得到的結論是：「你只能做你自己，那這個時候『你是誰』就決定了你的職涯。」
Angus 表示後來自己在努力自我提升之餘，變得更加重視情緒控制、飲食和健康。因為只有充足的睡眠和清晰的頭腦，才能讓你在與其他高階主管共事時能夠全神貫注去思考、分析，去跟上這群人的語速與反應。「很難有什麼書能夠教你面對那種挑戰，到後來都是在追求讓自己成為更健康的人。」Angus 說。
對商業和管理議題感興趣的讀者，歡迎訂閱《RISE-UP 科技人才升級週報》，直接向高手學習，讓你的職涯升級。
