從軟體工程師轉職為行銷主管，這段不太尋常的職涯軌跡裡，我經歷了轉換領域與身份的衝擊。以下便是我從挑戰與創傷中，獲得的三項學習體會：1. 如何不降低標準 2. 注意無意間流露的情緒 3. 定時一對一。希望能為剛升任主管、在管理上遇到挫折的讀者們提供可能的思考點。
我的第一份工作，是在有獨特產品與理想的新創公司。以首位軟體工程師的身份加入，實習半年後轉正職，工作內容很單純：整天寫程式。由於工程師數量很少，iOS、前端和後端全都一手包辦。
但有次公司月會，老闆宣布組織重組，從原本依產品分組的專案型組織，重整為依職能分部門的功能型組織。身為軟體工程師的我，被分派為「行銷與品牌部門」的負責人。
沒有事前通知或討論，會議當下我一頭霧水：為什麼工程師，會變成行銷部門的主管？
卻也隱約有點興奮。我很熱衷於「收集能力」，這是性格使然——從小我就喜歡收集東西，連去飲料店都想把菜單點過一輪。能夠收集到「行銷」與「管理」兩項新能力，著實讓我相當期待。
天真的我並不知道，伴隨而來是好幾年的痛苦與掙扎。
狀況一：從軟體開發跨足行銷領域，背後是屢次救火
多重身分：同時擔任工程師、行銷與設計
這次組織重組之前，是一次混亂的品牌再造與新產品發佈。行銷與視覺設計的同事工作太滿，時程不斷延誤。我負責的是官方網站的架設，沒有更多設計人力，也沒有人寫文案，於是我索性一手包辦。
部分是性格，部分是因為早期加入，我很習慣一條龍做事。這也讓我屢屢成為救火隊。
下次救火，則是設計師在幫公司報名國際產品設計獎項後旋即離職。參賽日就在一個月後，公司卻沒有其他設計師了。
我接手產品文案與參賽視覺設計，最終成功拿下獎項，成為少數獲獎的台灣公司。後續獲得的許多曝光資源，又推動我著手撰寫新聞稿、在社群與粉絲慶祝，並接下與誠品的櫥窗展示合作案。
身兼多職救火，不是長久之計
這段時間，我仍然有 app 與網站要寫，等於在既有工作之上，又兼了份正職工作。非常辛苦，幾乎沒有假日與下班休息時間，卻也讓我迅速成長，習得品牌行銷的多面向技能。
然而，就像那句老俗諺說的：If you want to go fast, go alone. If you want to go far, go together.（想走得快就一個人走；想走得長遠，就攜伴同行。）
一直單兵作戰，很適合在緊急時刻救火，卻不是長久之計。
狀況二：從單兵作戰到領導管理，經歷創傷與自省
管理撞牆：部屬無預警離職的 PTSD
當團隊開始慢慢變大，需要帶領其他人時，我開始面對以往不曾遇過的挑戰。
——不，不只是挑戰，更接近一種創傷。
某次開會，我聽到同事說：「H 出現在知名電商的粉專，好好笑！」
H 是團隊的影片剪輯，為什麼他會出現在其他公司的粉專？我點進去，首度體會到「心裡一沉」——那是篇徵才錄取通知，內容是 H 以創意手法製作的應徵影片。
我開始回想哪裡做得不夠好：工作內容無趣？沒有發揮空間？壓力過大？甚至也試圖加薪挽留，最後當然沒有成功。
另一次類似經驗是，部屬提出離職，在挖掘原因後她表示，下班後感到非常憂鬱，只能倒在沙發上。我將之視為個人的失敗：為什麼在我的帶領之下，工作如此不愉快？
因為與人有關，與自己投注的情感有關，這些經驗都成為創傷。後來只要聽到部屬說：「可以跟你討論一件事嗎？」並走向空會議室，我就會再次經歷同樣的創傷。
察覺問題：無法放手＋降低品質標準
單兵作戰的習慣，讓我緊急時刻常會想「乾脆自己來」。這不僅佔據我有限的時間，降低整體成效，更剝奪了團隊面對壓力，以及從危機中自主學習的機會。
另一個壞習慣則是「降低品質標準」。當成果明顯不夠好，卻又知道團隊已經盡力，此時主管很容易降低標準，接受不夠好的成果，或想著自己再花時間調整到好。
「不然還能怎麼辦？」的念頭愈來愈常出現。甚至「每次都要我救火」、「沒有我不行」這類帶著無奈與自我膨脹的想法，也時常不自覺浮現。
我決定改進自己的管理技能，最終逐漸摸索出屬於自己的領導風格，與三項學習體會。
學習一：「降低品質標準」是「目標溝通不清」的結果
避免降低標準的方法，並非「堅持高標準」這麼簡單。因為背後隱藏的，其實是「目標溝通不清」。
主管能得知更多資訊、也更清楚具體目標，得以彈性分配資源，在重要事項達到高水準，暫時放棄其他事項。這通常並不是主管天縱英明，純粹是因為掌握更多資訊。
此外，主管有更多數據佐證成效，長期養成品味，知道「什麼才是市場認同的好」。如果團隊成員不常關心成效數據，甚至根本看不到數據，就沒有培養這種品味的機會。
資訊未能妥善傳達，團隊便容易在不重要的事情上花過多力氣，並因時間精力不夠，無法完成高品質的成果。
甚至，團隊根本不知道「高品質」的標準是什麼，只覺得主管改來改去，總是不滿意。主管則可能因為擔心衝突擴大、打擊團隊士氣，而接受比較差的成果。
降低標準是果，低效溝通才是因，而後者意味著我並沒有做好主管最重要的工作。主管應該花更多時間在協助團隊對齊目標，區分重要事項，並打造注重數據的文化，讓團隊有能力透過數據自我改進。
我著手開放數據權限，並試著在會議上，引導團隊在討論時以數據為本，卻發現落實執行又是另一項挑戰。
因為學習成長背景不同，有些同事更擅長質性而非量化思考，使團隊前進速率不一。偶爾出現的緊急事項，也拉慢了塑造文化的腳步，迫使團隊再次進入救火模式。但儘管不如預期順利，施行一段時間後，我仍舊注意到團隊開始引用數據，讓我知道我們在正確的方向上。
學習二：注意無意間流露的情緒
職場上，大家都知道情緒爆發是絕對要避免的管理地雷。動輒在辦公室怒吼，只會把人推開、讓他人不願意合作。
但是，情緒有很多種。一些看似平靜的情緒，也有強大的殺傷力。
聽到離職部屬訴說工作帶來的抑鬱後，我開始反省自己哪裡做得不夠好。我自認詳細說明工作事項，從來不曾發怒或指責，事務進行不順利時也協助調整，找到更適合她的工作內容。工作完成後，花大量時間修改與指導，期許下次能做得更好。
所以，我做錯了什麼？後來終於找到根源，問題出在不小心流露的「失望感」。
修改指導很耗費精力。儘管明白是必經過程，我卻因此難以細微控制失望情緒，為每次的修改感到疲倦，甚至產生「先這樣就好」的半放棄念頭。這些失望大多是針對自己，展現出來卻很傷人。
當時的我，並不了解「失望」的殺傷力。失望讓人一步步向下，最終停留在低處：差強能應付，不願繼續挑戰。因為一旦向上挑戰，就可能再次面對失望。
時時察覺自身可能隱約透露的情緒，是管理者的修煉。我開始試著每隔一段時間，便找理由慶祝微小的勝利，不斷堆疊積極奮進的團隊氛圍；而非讓團隊總是擔心犯錯、害怕讓人失望。
此外，我也要求自己應用「善意理解原則」，將人們的行為與言語，解讀為出於善意。這讓我在傳出訊息前，多了緩衝空間再想一下：如果對方其實出於善意，這則訊息會不會反而傷到對方？
更重要的是，善意解讀動機，似乎更能深入並準確理解一個人，而非將現實生活中的人「角色化」，化約為故事的英雄或反派。
這種同理可以減少不必要的情緒反應，並加深與其他人的連結，讓我更關注人們善的一面。既提升了個人心理品質，也讓團隊合作更加順暢。
學習三：定時一對一會議，建立深固的信任感
部屬多次閃電離職後，我意識到建立信任感的重要性。
許多人認為，工作不是交朋友。我過往也認同，甚至刻意與部屬保持距離，擔心侵犯個人隱私空間，或佔用下班時間。然而，建立信任感並不是要和部屬或同事變成好麻吉。
信任是社會群體運作的本質，當信任不足，便很容易出現離職潮、八卦留言與辦公室政治。而有效的一對一會議（one on one），是建立信任感的重要元素。
一對一會議應該設定為專屬於部屬的時段。由於位置與權力不對等，主管平常有大量機會可以說想說的話，因此在會議上應該盡量讓部屬說話，給對方放鬆的環境，並提前通知，讓對方有時間準備。
更重要的是，在一對一會議上要盡可能說些平常不能說、甚至有些尷尬的話題。如果雙方有情緒，寧可在一對一會議中處理清楚，也不要帶到工作上。內心的不平衡、對職涯發展有疑問，也最好在會議上被接住並進一步處理。
如果執行得當，經過一段時間的定時一對一會議後，部屬會逐漸理解什麼事項溝通有效，並慢慢累積信任感。（當然，如果執行不到位就會淪為形式。）
開始執行定時一對一後，我就不再遇到閃電離職的狀況了。團隊成員如果已經有人生規劃，預計離職，也會提前半年到一年告訴我，讓我有充足的時間應對。累積的信任感，成為順利合作的基礎。
團隊成長無法一蹴可及，而是長遠的過程
帶領團隊是一個漫長的過程，不會立即見效。上述學習體會，是我在五年內慢慢摸索的結果。過程跌跌撞撞，自己也受了許多傷。
領導只能經驗式學習。和成長歷程的知識教育恰好相反：學校先讓人學習，再給出測驗；經驗則先給出測驗，才讓人學會重要的一課。沒有人天生就會領導。這些痛苦過程，都是學習溝通、團隊合作與目標確立的機會。
或許因為軟體工程師背景，我也會在解決眼前困難的同時，不只是應急地使用變通方法（workaround），而更關注長遠的進步。
不過，如果真的覺得管理職不適合自己，回去當 IC（independent contributor）也是一種職涯選擇。回到能一個人盡情向前衝的日子，可能更適合許多有獨特才華的人。
如今回想，我很感謝這段意外從工程師轉職行銷主管的經歷。每次與其他人的溝通、合作，都讓我直面從來不曾思索過的議題，更清楚自身的弱點，也更了解不同類型的想法。
這段經歷，不只是為了成為更好的主管，也讓我成為一個更好的人。
