上週五（23日），行政院宣布為期兩個月餘的三級警戒即將於 27 日降為二級，除了特定場所需有相關指引作為配套措施，可預期的是，這兩個月來在家工作（WFH）的工作者將陸續回歸辦公室，回復疫情蔓延前的工作日常風景。
關於台灣先前實施的遠距工作，ALPHA Camp 校長 Bernard 曾以〈在家工作放大企業「信任債」：疫情時代下，遠距工作如何建立團隊互信？〉一文探討企業經營／管理者在「看不到員工」的狀況下普遍會有的不安感，而這樣的團隊互信仰賴於日常工作中建立。換句話說，平常如果職場充滿各種不信任與猜忌的氛圍，自然在疫情下的遠距工作期間，團隊的信任債也將隨之放大。
日前校長 Bernard 發起「同 Bernard 傾偈：遠距工作與技術團隊管理」線上活動，與提供數位管理 IT 顧問服務的寓意科技 Fable CEO Paul，以及新加坡軟體開發公司鈦坦科技 GM Tomas 直播對談，談論有關遠距工作如何管理科技團隊，以及 ALPHA Camp、Fable 與鈦坦科技等企業如何看待與培養未來數位人才。
當我們討論遠距工作，我們討論的是什麼？
Bernard 從「信任債」的觀點出發，說明他對遠距工作與團隊管理的想像。他說，遠距工作讓很多企業本身的「信任債」放大，若要重新建立員工、團隊與老闆之間的信任，得從「小事」開始著手。像是會議時在 zoom meeting 時打開你的視訊鏡頭，讓其他人能看到你，這不意味主管要「監視」你，而是藉由看得見的方式，將遠距「看不到人」而產生的焦慮排除。Bernard 觀察，如果在各種「小事」上能夠呈現彼此尊重與同理的態度，那麼信任就會被慢慢建立。
那在遠距工作上，鈦坦科技又是如何管理技術團隊的？事實上，鈦坦科技目前能全員遠距工作並不是天生就會的。Tomas 指出，開發軟體需要大量的溝通與互動，所以一開始他們並不喜歡遠端、甚至不相信遠端工作，而是因為外在環境的改變，而在遠距工作的接受度上推了他們一把。
此外在環境，便是新加坡 Covid-19 疫情的衝擊影響，接連的幾波疫情使得鈦坦不得不建立能遠端工作的能力，逐漸完善應變能力和抗疫經驗，也成為台灣辦公室的參考依據。今年初即便台灣疫情受到一定程度的控制，鈦坦仍持續實施每月一周的居家辦公協作。Tomas 認為，遠距工作的基礎能力已經被建立了，遠端工作從長遠觀察也是趨勢，藉由持續全遠距的工作形式，進而訓練組織與員工在工作上的適應能力。而隨著台灣疫情升級，視訊會議、遠距辦公、必須得全面執行的狀況下，鈦坦早已在持續練習的過程中、逐步調整，準備就緒。
Tomas 強調，當我們討論遠距工作，其實討論的還是「溝通」的基本原則：亦即溝通的「品質（quality）」和溝通的「頻度（frequency）」。Tomas 依據工作的型態分為「執行型」與「創作型」，他認為對於目標明確、工作項目清晰、分工有序、變動性小且重複性高的執行型工作，溝通品質在經年累月累積下品質是高的，而溝通的頻度相對可以是低的，使用的溝通工具可以是「非同步」的，如電子郵件。
然而，Tomas 也提醒，對於工作項目模糊、不確定性高、不清晰且變動性大、講求高創意性的創作型工作，溝通的內容往往無法一次到位。要提升對話的品質且對齊目標，更要經常性的溝通與確認，並使用得以「同步」的工具，例如電話和視訊會議。
Paul 補充說明，如果你的公司要建立一個新的制度，或做出任何改變，最好的方法就是定期全公司抽時間來討論這件事，而此邏輯與「敏捷開發（agile development）」 中定期「衝刺（sprint ）」概念一樣。
Paul 認為，團隊需專注在目標的對齊上，這在許多企業都是層層的功夫，然而台灣多數企業缺乏內部教育訓練，許多員工都是透過模仿身邊的同事，或是猜測老闆要什麼在進行工作，這也是為什麼台灣許多企業遇到遠距工作時代來臨時，難以讓公司員工維持績效的根本原因。
遠距工作如何管理技術團隊？
在疫情衝擊下，Tomas 正面看待遠距工作，他認為這樣的改變是一次重要的產業升級，此升級發生在兩個面向上：
- 團隊升級：從過去重視上班工時，員工坐在位子的時間，工作產出量（Outputs）的工廠產線式管理，開始轉向專注在產值（Outcomes），專注在帶來影響力（Impacts）的行動。
- 管理升級：從過去不信任員工，員工的一舉一動都放在眼皮下監控的微管理（micro management）制度，在現在都看不到員工狀態下，開始轉向建立信任夥伴關係，嘗試自組織（self management and autonomy）。
疫情衝擊下促使產業必須升級因應，Tomas 更提醒，提升工作項目的溝通品質同樣重要。他分享鈦坦科技的兩項工作溝通原則，以提升溝通的質與量：
- SMART 原則：採用 SMART 原則來提升工作中對於目標管理的制定和控制，提升工作品質，也是在遠距工作的照妖鏡，而且無論好壞，效應都以十倍來放大。SMART 分別是：Specific（明確）、Measurable（可衡量）、Achievable（可達成）、Relevant（相關）和Time-bound（有時限）。
- SNT 原則：在鈦坦，只要是件事，在對話中就要把 SNT 說明淸楚。要精準（Specific）、要量化（Number）還要訂定時間（Time），這套說話標準不只用在員工，Tomas 強調，連主管下達指示也都要遵照 SNT 原則，「不然只會被當作閒聊，是不會被排程處理的」。
而從事線上教育產業的 Bernard 面對遠距工作與團隊管理，他認為工作模式的轉變未能脫離「信任」的基礎。事實上，他認為如果團隊彼此猜疑忌測，即便有再多的數位管理工具也無法修補團隊間的信任危機。
但「信任」本身如何測量？這相對抽象的概念，如何貫穿在團隊之間，而「互信」的基礎又從何而來？Bernard 舉例，10 年前當他上任 Yahoo! 亞太區廣告產品總監時，他的團隊有近 20 人，但卻各自分布在香港、台灣、新加坡、日本、印度甚至在東南亞與澳洲，他開始自問自己：「如果你一年只能面對面見到你的團隊 10 多天，你要如何管理他們？」
對此問題，他在這 10 年間漸漸累積出管理遠距團隊最重要的五件事，分別是：
- 與團隊建立共同目標
- 與團隊共同擬定達到目標的策略與要解決的問題，並放手讓他們執行
- 讓資訊透明
- 鼓勵雙向溝通，尤其是難以啟齒的對話
- 所有人都需要對自己的成果負責
但如何與團隊建立共同目標？Bernard 指出其中關鍵便是要「重複溝通」，「從企業使命、三年計畫、到每年的企業目標 OKRs」，Bernard 表示他會在各場場合與時機與員工分享，尤其是企業使命。他笑稱，以前在大企業工作時，覺得這種像「競選口號」的東西不是很實在，但創業後，才發現它應該是企業所做的一切事情背後的「why」。
另外像是「資訊透明」，Bernard 特別提到「負面資訊」的分享，他指出大部分的主管都不願意分享負面消息，怕打擊員工信心，更怕影響到自己作為主管的聲望。但他認為，團隊對於壞消息要有正向的態度。要建立正向的態度，其中一個關鍵是主管能與團隊誠懇分享與反思自己失誤，並訂立補救方案，「團隊會知道公司主管不會因為自己的面子而隱藏重要的資料，這樣團隊對主管與企業就更信任」，他說。
Paul 以 Fable 為例，說明 Fable 大多員工都是 PM 角色，但是每個 PM 都有自己的客戶要顧，有自己的業務目標要維持，而工程師從 2014 年以來，大多採外包、遠端合作的方式，因此在客戶的聯繫以及工程師的協作，遠距工作早就已經成為 Fable 文化的一部分。
Paul 說明，Fable 透過敏捷、Scrum 建立起基礎運作的流程，可以有效的建立基礎的規範，但最根本的核心，還是大家要願意主動溝通、主動解決問題；而此最基本的動力，才是支撐整個遠距工作跟面對面工作沒有太大差異的核心精神。Paul 補充，如同 Bernard 提到的信任債，這同時也是他面對公司文化經營上所看到的重要議題。
如何找到「對的人」？
Covid-19 疫情席捲台灣、新加坡，除了企業啟動遠端工作維持日常營運所需外，找尋優秀人才加入也是企業持續成長的關鍵之一。如何尋找優秀人才？JD（job description）怎麼寫才能完整詮釋職缺與所需能力，進而透過 JD 傳遞企業精神與理念呢？
「公司把工作的目標、內容，以及成長空間想清楚、說清楚，才能吸引優秀的人才」，Bernard 認為，優秀的人才不會期待跟思考不清楚的主管工作，「寫出清楚有架構的職缺，是企業自身的責任」，他強調。
Paul 對 JD 則有另番解讀，他說 Fable 不寫 JD，「有些工作本身就需要高度的彈性——尤其是 PM——而新創的變化也很快。前半年的職缺到下半年可能就不適用」。對 Paul 而言，未來的人才是「你想要做什麼，你去學什麼」，是持續學習，是成長型思維。「台灣人習慣的思維是『我會什麼、所以我就做什麼』」，但職缺寫太細意味著「我需要會這些的人才」，而不是「我需要想要做那些的人才」，這樣的 JD 設計反而框架住對人才選用的思維，他認為不一定是好事。
Bernard 回應，AC 過去無論開發課程，或是從實體轉到線上教學，都是這樣邊做邊學的。所以某些職種的 JD 可以 open 一點，反而可以吸引到自主性高，希望有空間嘗試的人才。但職缺的名稱需要思考清楚，「職缺名稱最好是老闆或是團隊主管來訂」，Bernard 認為這樣你才知道這個人在團隊要如何發揮。
「你會做什麼，你去做什麼」，Tomas 認為這樣的用人思維將拉低組織前進的速度。Tomas 說鈦坦師法教育領域的做法，採用 ASK 模型（Attitude, Skill and Knowledge），首要重視人才的態度、其次再來談技術和經驗，並嘗試保有彈性。Tomas 指出，鈦坦的 JD 由用人單位團隊來撰寫，面試由團隊來做，相對可以提高找到合適夥伴的機會。
如何分析 JD？從研究職缺描述（Job Description）了解如何做好求職準備
相知相惜，是企業持續發展關鍵
因應疫情衝擊，規模與型態不一的企業同樣面臨遠距工作的考驗，同時持續找尋優秀人才提升組織成長速度也為當務之急。
面對人才的需求與培養，Tomas 提醒，如果遇上願意持續學習、花自己時間和金錢去學習新知識和新技能的員工，「要感恩，這是福份」。相對地，Tomas 也補充，若同樣有幸遇上願意投資員工學習，提供環境持續培養，提供犯犯小錯不打緊的老闆，要感恩，這也是福份。
Tomas 觀察，一起在同個組織內工作是很深的緣份，要彼此珍借，互相支持，這很重要。所以，企業在有限的資源分配下，提供一些教育訓練課程給員工，是企業持續發展的關鍵；員工花一些自己的時間，持續精進專業技能和知識，是終身學習的動力。
疫情是危機，但有企業如鈦坦將它視為企業轉型的契機，透過制度、溝通原則的設計，藉由疫情的外在影響進而推了企業轉型一把，讓企業在團隊與管理的層次上都能有所升級。也有如 ALPHA Camp，仰賴平常辦公室開放、透明與平等的文化，讓團隊彼此互助並互信，度過這兩個多月的遠距工作。
這場疫情如為台灣職場帶來壓力測試，考驗著企業面對經營風險的韌性程度，也從中發現企業營運的不足之處，而無論是政策與原則設計，都將形塑企業的職場文化走向，而你又從這場三級警戒與遠距生活中得到些什麼啟發呢？
後記
活動尾聲，有聽眾提問：
員工在什麼時間點，才能跟主管「求救」？
Bernard 建議：
當任務碰到狀況時，傳統的工作觀念就是「不管如何，拚命把任務達成就是了。」其實好的老闆會希望員工能有效的「求救」。但如何／什麼時候求救，的確是個藝術。太早，同事／主管會覺得你是個伸手牌。太晚，事情可能失去能被挽救的機會。判斷最好的時機，的確需要工作經驗累積，才會越來越好。
前期我建議先透過一個 SOP，讓自己練習：
- 花 5 分鐘去把自己要求救什麼、為什麼要求救寫下來；
- 花 5 分鐘寫下現階段自己能做／查詢／嘗試什麼？
- 定義問題需要被解決的時間；
- 設定一個容許的時間，從 10 分鐘到 2 小時，把自己覺得能嘗試的事情做完，並寫下結果。
完成後，你該更清楚目前是否需要求救，或是求救什麼。
案例場景：收到客戶抱怨的 email
- 定義需要求救的目的？
- 要求救什麼：希望主管能提供回覆這個 email 的方向，甚至樣板
- 為什麼要求救：怕自己經驗不夠，回覆不好，破壞客戶關係，影響公司業績
- 自己能做／查詢／嘗試什麼？
- Google：「奧客 email 如何回覆」「客服信件樣板」
- 在 CRM 上尋找過去可能類似的溝通
- 自己先寫一份草稿，並說明哪裡沒有信心
- 問同事是否有處理過這個客戶問題的經驗。
- 問題需要被解決的時間：中午前回覆（3 小時）
- 先跟主管報告狀況，並約一個 2 小時後的時間，再用目前的 2 小時，先 Google／查找／自己一個版本，2 小時後給主管 feedback。與主管 feedback 時，也要說清楚你知道什麼、Google 過什麼等。
我個人認為「求救」是在「工作態度」與「把事情處理好」中間抓一個平衡。這是我個人建議的方法。
多提供一個建議，日常請多學習／建立數位工具的應用。從「如何有效 Google」到 Googel Analytics、Excel、Notion、API 串接等。這年代大部分的數位工具的學習門檻都蠻低的。你使用這些工具的經驗越多，就越能找到更多方法去做出不同的嘗試。反過來說，如你什麼都沒有嘗試過就說：「我不知道怎麼用，可以幫我 OOO 嗎？」不管主管或同事，都會留下「伸手牌」的印象。
