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上週五(23日),行政院宣布為期兩個月餘的三級警戒即將於 27 日降為二級,除了特定場所需有相關指引作為配套措施,可預期的是,這兩個月來在家工作(WFH)的工作者將陸續回歸辦公室,回復疫情蔓延前的工作日常風景。

關於台灣先前實施的遠距工作,ALPHA Camp 校長 Bernard 曾以〈在家工作放大企業「信任債」:疫情時代下,遠距工作如何建立團隊互信?〉一文探討企業經營/管理者在「看不到員工」的狀況下普遍會有的不安感,而這樣的團隊互信仰賴於日常工作中建立。換句話說,平常如果職場充滿各種不信任與猜忌的氛圍,自然在疫情下的遠距工作期間,團隊的信任債也將隨之放大。

日前校長 Bernard 發起「同 Bernard 傾偈:遠距工作與技術團隊管理」線上活動,與提供數位管理 IT 顧問服務的寓意科技 Fable CEO Paul,以及新加坡軟體開發公司鈦坦科技 GM Tomas 直播對談,談論有關遠距工作如何管理科技團隊,以及 ALPHA Camp、Fable 與鈦坦科技等企業如何看待與培養未來數位人才。

當我們討論遠距工作,我們討論的是什麼?

Bernard 從「信任債」的觀點出發,說明他對遠距工作與團隊管理的想像。他說,遠距工作讓很多企業本身的「信任債」放大,若要重新建立員工、團隊與老闆之間的信任,得從「小事」開始著手。像是會議時在 zoom meeting 時打開你的視訊鏡頭,讓其他人能看到你,這不意味主管要「監視」你,而是藉由看得見的方式,將遠距「看不到人」而產生的焦慮排除。Bernard 觀察,如果在各種「小事」上能夠呈現彼此尊重與同理的態度,那麼信任就會被慢慢建立。

那在遠距工作上,鈦坦科技又是如何管理技術團隊的?事實上,鈦坦科技目前能全員遠距工作並不是天生就會的。Tomas 指出,開發軟體需要大量的溝通與互動,所以一開始他們並不喜歡遠端、甚至不相信遠端工作,而是因為外在環境的改變,而在遠距工作的接受度上推了他們一把。

此外在環境,便是新加坡 Covid-19 疫情的衝擊影響,接連的幾波疫情使得鈦坦不得不建立能遠端工作的能力,逐漸完善應變能力和抗疫經驗,也成為台灣辦公室的參考依據。今年初即便台灣疫情受到一定程度的控制,鈦坦仍持續實施每月一周的居家辦公協作。Tomas 認為,遠距工作的基礎能力已經被建立了,遠端工作從長遠觀察也是趨勢,藉由持續全遠距的工作形式,進而訓練組織與員工在工作上的適應能力。而隨著台灣疫情升級,視訊會議、遠距辦公、必須得全面執行的狀況下,鈦坦早已在持續練習的過程中、逐步調整,準備就緒。

Tomas 強調,當我們討論遠距工作,其實討論的還是「溝通」的基本原則:亦即溝通的「品質(quality)」和溝通的「頻度(frequency)」。Tomas 依據工作的型態分為「執行型」與「創作型」,他認為對於目標明確、工作項目清晰、分工有序、變動性小且重複性高的執行型工作,溝通品質在經年累月累積下品質是高的,而溝通的頻度相對可以是低的,使用的溝通工具可以是「非同步」的,如電子郵件。

然而,Tomas 也提醒,對於工作項目模糊、不確定性高、不清晰且變動性大、講求高創意性的創作型工作,溝通的內容往往無法一次到位。要提升對話的品質且對齊目標,更要經常性的溝通與確認,並使用得以「同步」的工具,例如電話和視訊會議。

Paul 補充說明,如果你的公司要建立一個新的制度,或做出任何改變,最好的方法就是定期全公司抽時間來討論這件事,而此邏輯與「敏捷開發(agile development)」 中定期「衝刺(sprint )」概念一樣。

Paul 認為,團隊需專注在目標的對齊上,這在許多企業都是層層的功夫,然而台灣多數企業缺乏內部教育訓練,許多員工都是透過模仿身邊的同事,或是猜測老闆要什麼在進行工作,這也是為什麼台灣許多企業遇到遠距工作時代來臨時,難以讓公司員工維持績效的根本原因。

遠距工作8問,如何找到遠端工作,成為專業的遠距工程師?

遠距工作如何管理技術團隊?

在疫情衝擊下,Tomas 正面看待遠距工作,他認為這樣的改變是一次重要的產業升級,此升級發生在兩個面向上:

  1. 團隊升級:從過去重視上班工時,員工坐在位子的時間,工作產出量(Outputs)的工廠產線式管理,開始轉向專注在產值(Outcomes),專注在帶來影響力(Impacts)的行動。
  2. 管理升級:從過去不信任員工,員工的一舉一動都放在眼皮下監控的微管理(micro management)制度,在現在都看不到員工狀態下,開始轉向建立信任夥伴關係,嘗試自組織(self management and autonomy)。

疫情衝擊下促使產業必須升級因應,Tomas 更提醒,提升工作項目的溝通品質同樣重要。他分享鈦坦科技的兩項工作溝通原則,以提升溝通的質與量:

  1. SMART 原則:採用 SMART 原則來提升工作中對於目標管理的制定和控制,提升工作品質,也是在遠距工作的照妖鏡,而且無論好壞,效應都以十倍來放大。SMART 分別是:Specific(明確)、Measurable(可衡量)、Achievable(可達成)、Relevant(相關)和Time-bound(有時限)。
  2. SNT 原則:在鈦坦,只要是件事,在對話中就要把 SNT 說明淸楚。要精準(Specific)、要量化(Number)還要訂定時間(Time),這套說話標準不只用在員工,Tomas 強調,連主管下達指示也都要遵照 SNT 原則,「不然只會被當作閒聊,是不會被排程處理的」。

而從事線上教育產業的 Bernard 面對遠距工作與團隊管理,他認為工作模式的轉變未能脫離「信任」的基礎。事實上,他認為如果團隊彼此猜疑忌測,即便有再多的數位管理工具也無法修補團隊間的信任危機。

但「信任」本身如何測量?這相對抽象的概念,如何貫穿在團隊之間,而「互信」的基礎又從何而來?Bernard 舉例,10 年前當他上任 Yahoo! 亞太區廣告產品總監時,他的團隊有近 20 人,但卻各自分布在香港、台灣、新加坡、日本、印度甚至在東南亞與澳洲,他開始自問自己:「如果你一年只能面對面見到你的團隊 10 多天,你要如何管理他們?」

對此問題,他在這 10 年間漸漸累積出管理遠距團隊最重要的五件事,分別是:

  1. 與團隊建立共同目標
  2. 與團隊共同擬定達到目標的策略與要解決的問題,並放手讓他們執行
  3. 讓資訊透明
  4. 鼓勵雙向溝通,尤其是難以啟齒的對話
  5. 所有人都需要對自己的成果負責

但如何與團隊建立共同目標?Bernard 指出其中關鍵便是要「重複溝通」,「從企業使命、三年計畫、到每年的企業目標 OKRs」,Bernard 表示他會在各場場合與時機與員工分享,尤其是企業使命。他笑稱,以前在大企業工作時,覺得這種像「競選口號」的東西不是很實在,但創業後,才發現它應該是企業所做的一切事情背後的「why」。

另外像是「資訊透明」,Bernard 特別提到「負面資訊」的分享,他指出大部分的主管都不願意分享負面消息,怕打擊員工信心,更怕影響到自己作為主管的聲望。但他認為,團隊對於壞消息要有正向的態度。要建立正向的態度,其中一個關鍵是主管能與團隊誠懇分享與反思自己失誤,並訂立補救方案,「團隊會知道公司主管不會因為自己的面子而隱藏重要的資料,這樣團隊對主管與企業就更信任」,他說。

Paul 以 Fable 為例,說明 Fable 大多員工都是 PM 角色,但是每個 PM 都有自己的客戶要顧,有自己的業務目標要維持,而工程師從 2014 年以來,大多採外包、遠端合作的方式,因此在客戶的聯繫以及工程師的協作,遠距工作早就已經成為 Fable 文化的一部分。

Paul 說明,Fable 透過敏捷、Scrum 建立起基礎運作的流程,可以有效的建立基礎的規範,但最根本的核心,還是大家要願意主動溝通、主動解決問題;而此最基本的動力,才是支撐整個遠距工作跟面對面工作沒有太大差異的核心精神。Paul 補充,如同 Bernard 提到的信任債,這同時也是他面對公司文化經營上所看到的重要議題。

遠距開發流程與工具實務分享,遠端團隊如何成功打造產品

如何找到「對的人」?

Covid-19 疫情席捲台灣、新加坡,除了企業啟動遠端工作維持日常營運所需外,找尋優秀人才加入也是企業持續成長的關鍵之一。如何尋找優秀人才?JD(job description)怎麼寫才能完整詮釋職缺與所需能力,進而透過 JD 傳遞企業精神與理念呢?

「公司把工作的目標、內容,以及成長空間想清楚、說清楚,才能吸引優秀的人才」,Bernard 認為,優秀的人才不會期待跟思考不清楚的主管工作,「寫出清楚有架構的職缺,是企業自身的責任」,他強調。

Paul 對 JD 則有另番解讀,他說 Fable 不寫 JD,「有些工作本身就需要高度的彈性——尤其是 PM——而新創的變化也很快。前半年的職缺到下半年可能就不適用」。對 Paul 而言,未來的人才是「你想要做什麼,你去學什麼」,是持續學習,是成長型思維。「台灣人習慣的思維是『我會什麼、所以我就做什麼』」,但職缺寫太細意味著「我需要會這些的人才」,而不是「我需要想要做那些的人才」,這樣的 JD 設計反而框架住對人才選用的思維,他認為不一定是好事。

Bernard 回應,AC 過去無論開發課程,或是從實體轉到線上教學,都是這樣邊做邊學的。所以某些職種的 JD 可以 open 一點,反而可以吸引到自主性高,希望有空間嘗試的人才。但職缺的名稱需要思考清楚,「職缺名稱最好是老闆或是團隊主管來訂」,Bernard 認為這樣你才知道這個人在團隊要如何發揮。

「你會做什麼,你去做什麼」,Tomas 認為這樣的用人思維將拉低組織前進的速度。Tomas 說鈦坦師法教育領域的做法,採用 ASK 模型(Attitude, Skill and Knowledge),首要重視人才的態度、其次再來談技術和經驗,並嘗試保有彈性。Tomas 指出,鈦坦的 JD 由用人單位團隊來撰寫,面試由團隊來做,相對可以提高找到合適夥伴的機會。

如何分析 JD?從研究職缺描述(Job Description)了解如何做好求職準備

相知相惜,是企業持續發展關鍵

因應疫情衝擊,規模與型態不一的企業同樣面臨遠距工作的考驗,同時持續找尋優秀人才提升組織成長速度也為當務之急。

面對人才的需求與培養,Tomas 提醒,如果遇上願意持續學習、花自己時間和金錢去學習新知識和新技能的員工,「要感恩,這是福份」。相對地,Tomas 也補充,若同樣有幸遇上願意投資員工學習,提供環境持續培養,提供犯犯小錯不打緊的老闆,要感恩,這也是福份。

Tomas 觀察,一起在同個組織內工作是很深的緣份,要彼此珍借,互相支持,這很重要。所以,企業在有限的資源分配下,提供一些教育訓練課程給員工,是企業持續發展的關鍵;員工花一些自己的時間,持續精進專業技能和知識,是終身學習的動力。

疫情是危機,但有企業如鈦坦將它視為企業轉型的契機,透過制度、溝通原則的設計,藉由疫情的外在影響進而推了企業轉型一把,讓企業在團隊與管理的層次上都能有所升級。也有如 ALPHA Camp,仰賴平常辦公室開放、透明與平等的文化,讓團隊彼此互助並互信,度過這兩個多月的遠距工作。

這場疫情如為台灣職場帶來壓力測試,考驗著企業面對經營風險的韌性程度,也從中發現企業營運的不足之處,而無論是政策與原則設計,都將形塑企業的職場文化走向,而你又從這場三級警戒與遠距生活中得到些什麼啟發呢?

後記

活動尾聲,有聽眾提問:

員工在什麼時間點,才能跟主管「求救」?

Bernard 建議:

當任務碰到狀況時,傳統的工作觀念就是「不管如何,拚命把任務達成就是了。」其實好的老闆會希望員工能有效的「求救」。但如何/什麼時候求救,的確是個藝術。太早,同事/主管會覺得你是個伸手牌。太晚,事情可能失去能被挽救的機會。判斷最好的時機,的確需要工作經驗累積,才會越來越好。

前期我建議先透過一個 SOP,讓自己練習:

  1. 花 5 分鐘去把自己要求救什麼、為什麼要求救寫下來;
  2. 花 5 分鐘寫下現階段自己能做/查詢/嘗試什麼?
  3. 定義問題需要被解決的時間;
  4. 設定一個容許的時間,從 10 分鐘到 2 小時,把自己覺得能嘗試的事情做完,並寫下結果。

完成後,你該更清楚目前是否需要求救,或是求救什麼。

案例場景:收到客戶抱怨的 email

  1. 定義需要求救的目的?
  • 要求救什麼:希望主管能提供回覆這個 email 的方向,甚至樣板
  • 為什麼要求救:怕自己經驗不夠,回覆不好,破壞客戶關係,影響公司業績
  1. 自己能做/查詢/嘗試什麼?
  • Google:「奧客 email 如何回覆」「客服信件樣板」
  • 在 CRM 上尋找過去可能類似的溝通
  • 自己先寫一份草稿,並說明哪裡沒有信心
  • 問同事是否有處理過這個客戶問題的經驗。
  1. 問題需要被解決的時間:中午前回覆(3 小時)
  2. 先跟主管報告狀況,並約一個 2 小時後的時間,再用目前的 2 小時,先 Google/查找/自己一個版本,2 小時後給主管 feedback。與主管 feedback 時,也要說清楚你知道什麼、Google 過什麼等。

我個人認為「求救」是在「工作態度」與「把事情處理好」中間抓一個平衡。這是我個人建議的方法。

多提供一個建議,日常請多學習/建立數位工具的應用。從「如何有效 Google」到 Googel Analytics、Excel、Notion、API 串接等。這年代大部分的數位工具的學習門檻都蠻低的。你使用這些工具的經驗越多,就越能找到更多方法去做出不同的嘗試。反過來說,如你什麼都沒有嘗試過就說:「我不知道怎麼用,可以幫我 OOO 嗎?」不管主管或同事,都會留下「伸手牌」的印象。

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